Mentoring

MENTOR, MENTORING Y SU IMPACTO EN LA EMPRESA

1.1. LA TUTELA DE LOS DIOSES

Suele citarse como origen de la palabra mentor al personaje homónimo de la Odisea, amigo de Ulises, rey de Ítaca, a quien éste encomendó la educación de su hijo Telémaco cuando partió para la Guerra de Troya, con el fin de que lo tutelara en su ausencia, que se prolongaría durante veinte años.

En realidad, según el relato de Homero, es la diosa Atenea quien toma la forma de Mentor para acompañarlo y guiarlo en la travesía de la vida. Podríamos decir que el papel de un mentor es ofrecer el regalo de la sabiduría de los dioses. Sabiduría que no es lo mismo que conocimiento, sino la capacidad de emplearse de manera inteligente y actuar con buen juicio para bien de uno mismo y de los demás.

En el siglo XVIII, se popularizó el término de mentor con el significado de sabio guía y consejero gracias a François Fénelon, que publicó una obra titulada Las aventuras de Telémaco. En este libro, destinado a formar al nieto de Luis XIV, el duque de Borgoña destacó el papel educativo de Mentor con la misión de guiar a su pupilo para convertirse en un rey sabio y prudente.

¿Qué es pues un mentor? Un mentor es una persona que transfiere su experiencia y conocimientos a otra, normalmente más joven o con menor experiencia en determinado ámbito. Es, por tanto, un modelo, consejero, fuente de inspiración y estímulo para la superación. Un mentor ejerce una influencia positiva en su tutelado o mentorando y goza de su admiración y respeto.

Utilizaremos la expresión mentoring, más popularizada que mentoría en castellano, para aludir a la acción de ser mentor. También he optado por la palabra mentorando para designar a la persona que se encuentra involucrada activamente en un proceso de mentoring, aunque todavía no la incluye el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española.

El European Mentoring and Coaching Council define el mentoring como la “ayuda que una persona da a otra para hacer transiciones significativas en conocimiento, trabajo o pensamiento”. Aquí entendemos por mentoring el proceso por el cual una persona experimentada ayuda en el desarrollo personal y profesional de otra, en una relación de confianza y compromiso.

1.2. ALGUNOS EJEMPLOS DE MENTORING

A lo largo de la historia podemos identificar numerosos ejemplos de relaciones de mentoring. Unas han sido formales, como las de los preceptores contratados para la educación de los pupilos, normalmente reyes, como es el caso de Aristóteles con Alejandro Magno o de Beatriz Galindo, la Latina, con Isabel la Católica. En otros casos tenían como destinatarios personas de la nobleza, como la matemática Mary Somerville, quien fue mentora de la joven Ada Lovelace, hija de Lord Byron. Somerville presentó a su mentoranda a Charles Babbage, quien diseñó “la máquina analítica”, el precedente de los actuales ordenadores.

Lovelace abrazó la causa informática y escribió, en 1842, el que es reconocido como el primer programa de ordenador. Así que, si me perdonan el guiño feminista, la primera programadora fue mujer, al igual que la primera mentora.

La mayor parte de las relaciones de mentoring que se han dado en la historia han sido informales, más basadas en un apoyo altruista del mentor, con una duración variable en el tiempo y que, sin duda alguna, han ejercido una poderosa influencia en el desarrollo del mentorando.

Si pensamos en nosotros mismos, la mayoría de las personas hemos tenido o tenemos un mentor, o incluso varios. Es la persona a la que llamas ante una encrucijada profesional o cuando tienes un conflicto en el trabajo. Alguien que te escucha, te anima y te apoya, que te hace pensar a través de sus preguntas, que ofrece muy buenas sugerencias y que, llegado el caso, te presenta a personas que puedan ser de ayuda. Seguro que si piensa en aquellos que han sido sus mentores en su vida profesional (y también personal) le vendrá algún nombre a la cabeza.

La potencia del mentoring es tal que no es de extrañar que cada vez sean más los programas que tienen como objetivo potenciarlo y formalizarlo en muy diversos ámbitos: educativo (programas universitarios), profesional (médicos), social o comunitario (jóvenes, mujeres, emprendedores, colectivos desfavorecidos, inserción laboral) y organizacional (empresas, instituciones). Presentamos algunos ejemplos a continuación.

Un estudio1 realizado en los Estados Unidos en 2005 encontró tres millones de relaciones formales de mentoring entre adultos y jóvenes. Las razones que daban los mentores para desempeñar este papel mostraban un fuerte motivo de contribución altruista: querían ayudar a la gente joven a tener éxito (82%), querían establecer una diferencia en la vida de alguien (76%) y querían devolver a la sociedad parte de lo que habían recibido (43%).

El programa europeo Ageless at Work promueve la empleabilidad de las personas mayores mediante relaciones de mentoring entre trabajadores jóvenes y mayores. Son muchos los programas de mentoring para emprendedores, como el que lleva desarrollándose desde hace años, con muy buena acogida, en Medellín (Colombia), promovido por el Gobierno, que pone en contacto a un emprendedor exitoso con uno que comienza a montar su negocio. Y se están aplicando también en muy diversos tipos de instituciones, como las Fuerzas Armadas de la ONU.

Tanto las habilidades del mentor como las técnicas que describiremos a lo largo del libro son aplicables a cualquiera de los ámbitos anteriores (incluso el meramente personal), aunque nos centraremos en el organizativo en cuanto a ejemplos y prácticas.

.3. EL PAPEL DEL MENTORING EN LAS EMPRESAS: CÓMO CONTRIBUYE A LA CREACIÓN DE VALOR

Un estudio de Peer Resources en las 2.000 empresas canadienses más productivas ha revelado que el 66% ha implantado programas de mentoring para contribuir a sus objetivos de negocio: desarrollar el potencial de liderazgo, potenciar el desarrollo profesional de los empleados más recientes, mejorar los planes de sucesión y alimentar la cantera de talento para desarrollar futuros empleados.

En la literatura organizacional resulta ya una constante aludir a los cambios permanentemente acelerados que provocan la rápida obsolescencia de conocimientos y habilidades, por lo cual las empresas e instituciones han de convertirse en organizaciones que aprenden si quieren ser competitivas y perdurar.

El aprendizaje continuo, en todos los niveles y áreas de la organización, es necesario para crecer, innovar, mejorar e incluso para sobrevivir.

Para alcanzar y sostener el éxito, las organizaciones tanto públicas como

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