Micro improvement

PROJECT MANAGEMENT OFFICE

PLANNING AND TECHNICAL PAMPA NORTE

Términos de Referencia (ToR)

FY23

Octubre 2022

Contenidos

1.        Introducción PMO        3

2.        Definición de PMO        3

3.        Rol de PMO        4

4.        Objetivo de la PMO        4

5.        Aporte de PMO        4

6.        Roles y Responsabilidades        5

7.        Organigrama Head of Planning and Technical        8

8.        Desempeño y Revisión de Responsabilidades        9

9.        Endorso y Aprobación        9

10.        Lista de Acrónimos y Abreviaturas        10

11.        Link de Respaldo        11

12.        Control de Cambios        11

13.        Mapa de Proceso PMO        12

1. Introducción PMO

"A través del uso efectivo de la gestión de portafolios, programas y proyectos, las organizaciones poseerán la capacidad de emplear procesos fiables y establecidos para cumplir con los objetivos estratégicos y obtener un mayor valor de negocio de sus inversiones en proyectos." En otras palabras, todo el propósito de la gestión de proyectos (así como de la gestión de portafolio y programas) es ejecutar trabajos que proporcionen un mayor "valor" al negocio o al cliente. Si una organización no obtiene un mayor valor empresarial como resultado de patrocinar un proyecto, entonces el proyecto no se llevará a cabo (o no debería). Así pues, el aspecto más importante de la gestión de proyectos es "aportar valor empresarial al cliente". Como medio para realizar este aspecto, un director de proyecto debe fomentar un entorno de proyecto que se centre en la entrega del valor empresarial identificado.

La responsabilidad de prever e identificar el propósito de un proyecto se encuentra sólidamente fuera de los límites del proyecto. Por lo tanto, la responsabilidad de identificar el valor empresarial que se entregará como resultado de la ejecución del proyecto también recae en el mismo grupo, normalmente la dirección o la oficina de gestión de proyectos. A menudo se considera que los directores de proyecto no son responsables del valor empresarial. Este punto de vista es erróneo y debe ser reconsiderado para elevar la profesión de gestión de proyectos. Los gestores de proyectos deben ser responsables de comprender la visión del proyecto y de aportar el valor empresarial identificado al cliente como resultado de la ejecución del proyecto.

En el pasado, el éxito de un proyecto se medía en función de su capacidad para entregar un alcance de calidad a tiempo y dentro del presupuesto. Aunque es importante tener en cuenta estos factores y controlarlos a medida que avanza el proyecto, no son la verdadera medida del éxito de un proyecto. Un proyecto sólo puede considerarse exitoso si aporta el valor empresarial predeterminado al cliente. Cuando las empresas consideran el éxito de un proyecto desde este punto de vista, tomarán mejores decisiones sobre qué proyectos ejecutar, y los directores de proyecto se centrarán en lo que es importante mientras sus equipos aportan valor.

1. Definición de PMO

• Es un área o departamento que se genera para mantener y crear estándares, alinear los conocimientos, experiencia, competencias y capacidades para dar soporte a la Gerencia de Head of Planning and Technical, para alcanzar los objetivos estratégicos del portafolio y del negocio; cumpliendo con las expectativas y requerimientos del cliente.
• La oficina de proyectos es una entidad formal táctica indispensable para que las organizaciones tengan éxito y desean garantizar su permanencia en el futuro.

 PMO: Project Manager Office (Oficina de Gestión de Proyectos)

Cargo: Project Manager Office, persona que lidera la oficina de Gestión de Proyectos o el Gerente de Oficina de Proyectos.

1. Rol de PMO

Uno de los roles de la PMO es hacerse responsable de la difusión, implementación y adopción de las mejores prácticas de Dirección de Proyectos en una organización. Dentro de las principales funciones que debe desempeñar una PMO se detallan las siguientes:

• El soporte metodológico
• La correcta definición y seguimiento de proyectos y programas
• Facilitación del proceso de identificación, selección y priorización de proyectos
• La administración financiera agregada, tanto de costos como de beneficios
• La administración central de la documentación, la información y la comunicación de y hacia los distintos proyectos y programas
• La administración del alcance a nivel portafolio de proyectos
• Vela por el cumplimiento y adopción de metodologías, plantillas, formularios, herramientas, gobernabilidad.
• Entrega capacitación
• Control moderado dentro de la organización, área o Gerencia.

1. Objetivo de la PMO

• El objetivo principal del Servicio PMO, es proporcionar un plan detallado de cómo y cuándo se obtendrán los resultados definidos en el alcance del proyecto.
• El calendario del proyecto es también una herramienta importante para comunicar y gestionar las expectativas de las partes interesadas, las asignaciones de los equipos o de los individuos, y es una base para los informes de rendimiento.
• Colaborar con Head of Planning & Technical de Pampa Norte con la gestión de proyectos, específicamente con el control de costos y plazo de los proyectos, a través de reportes o informes efectivos y concisos de modo tal de dar cumplimiento íntegro a los KPIs del Servicio.
• Alinear los conocimientos, experiencia, competencias y capacidades para dar soporte a la Gerencia de Head of Planning and Technical, para alcanzar los objetivos estratégicos del portafolio y del negocio; cumpliendo con las expectativas y requerimientos del cliente.
• Recopilar los antecedentes técnicos y estratégicos estandarizando los procesos, generando entregables que adicionan valor e información en tiempo real para la toma de decisiones de los interesados

1. Aporte de PMO

El enfoque propuesto se centra en otorgar a la oficina de proyectos un rol de integración que permita fortalecer el ciclo de la planificación estratégica en la organización.

El desafío es lograr que la PMO se convierta en el catalizador por excelencia dentro del ciclo de planificación estratégica; asumiendo roles de coordinación, apoyo y validación en cada una de las actividades que se ejecuten. La PMO se centrará en aportar metodologías, herramientas y técnicas de gestión en cada una de las fases del ciclo, además de garantizar la visibilidad de los resultados a los stakeholders involucrados.

El trabajo realizado por PMO estará alineado a

• Corporate Alignment Planning (CAP) Our Requirements
• Global Investment Process (GIP) Our Requirements
• Metodología BOS
• En transición a Metodología Agile.

1. Roles y Responsabilidades

[pic 2]

Tabla 01: Listado de Proyectos y sus líderes responsables

6.1. El rol Head of Planning and Technical

• Promover en la cultura organizacional, Gestión de proyectos y portafolios, metodologías ágiles y PMO.
• Fomentar la implementación de tecnologías y estrategias que permitan gestionar los proyectos y portafolios.
• Facilitar y promover la colaboración e interacción de PMO de Planning and Technical con los equipos de proyectos.

•  Evaluar el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
• Priorizar proyectos para que los proyectos entreguen el valor esperado.

• Endorso final a study work plan, notas técnicas y capítulos necesarios para los IPR.
• Promover el Programa de Eficiencia Energética, Eficiencia Hídrica y Cambio Climático.
• Liderar MIP L4
• Aprobar el cambio o actualización de línea base previamente validada por el Gerente responsable
• Aprobar la gestión del cambio de los proyectos previamente validada por el Gerente responsable
• Aprobar el presupuesto de estudios de Planning and Technical para cada proyecto.

6.2. El rol Manager

• Responsabilidad de la Gestión de proyecto sobre toda el área, unidad, departamento u organización.
• Tomar decisiones sobre los proyectos.
• Liderar la transferencia de conocimientos.
• Mantener los proyectos alineados a los objetivos del negocio.
• Su rol de Gerente de Portafolio de Planning and Technical, designan a los líderes de proyecto.

• Endorso y validación de study work plan, capítulos y notas técnicas elaboradas por los Ingenieros especialistas
• Establecer los lineamientos estratégicos a seguir para las iniciativas en sus diferentes fases.
• Recepcionar y escalar los requerimientos o alertas presentadas por cada superintendente.
• Promover BOS y PMO dentro de sus superintendencias.
• Comunicación ascendente y descendente de los hitos importantes o cambios de los proyectos.
• Cada Iniciativa cuenta con un Gerente de Portafolio designada por el Head of Planning and Technical, el cual es el responsable de presentar estas iniciativas en la MIP L4
• Liderar MIP L3

6.3. El rol de Superintendente

• Cada Proyecto cuenta con un líder de proyecto designada por el Gerente, el cual es el responsable de presentar estas iniciativas en la MIP L3
• Liderar y Gestionar el proceso de desarrollo de cada iniciativa o proyecto
• Debe gestionar los estudios necesarios para respaldar técnicamente el desarrollo del proyecto o el levantamiento de eventuales desviaciones dentro del desarrollo de este.
• Promover los proyectos para que lleguen a etapa de implementación entregando el valor comprometido en el LoA alineados a los objetivos estratégicos de la organización
• Asegurar el levantamiento de Línea Base (LB) del alcance de Planning and Technical de los proyectos de los cuales son responsables; este requisito es fundamental para determinar la efectividad del proyecto y el uso responsable de los recursos asignados a este proyecto. Los Cambios a la línea base requieren ser formalizados en una actualización del documento y deben ser validados por los gerentes y endorsados por el Head of Planning and Technical

El rol de Principal o Ingeniero Especialista

• Participar en las reuniones con el equipo de proyecto e involucrar al Project Manager Officer
• Preparar los capítulos y study work plan con el contenido según se indica el standard BHP, de acuerdo con la fase del proyecto.
• Asegurar que el programa entregado a proyectos esté alineado a los requerimientos de estudios y pruebas, a su vez se esté alineado con el programa con los plazos declarados por el equipo de proyectos.
• Participar en las MIP L2 en las cuales debe escalar las alertas o requerimientos al Superintendente del área.
• Gestionar los contratos y logística necesarios para el cumplimiento de las actividades de study work plan, teniendo como soporte al Ingeniero Business planning y PMO
• Revisar y visar carpetas de arranque, asesorar y acompañar a la empresa colaboradora
• Verificar la habilitación de la empresa colaboradora para iniciar sus actividades, velando por el cumplimiento de plazos y costos.
• Informar oportunamente en el forecast ocho la cantidad de metros requeridos para las diferentes campañas de perforación. Todo cambio en este requerimiento debe ser escalado al Superintendente, validado por el Gerente y endorsado por Head of Planning and Technical
• Participar activamente de los talleres, dry run, Deep dive de cada proyecto
• Compartir la información en tiempo y en forma con el Project Manager Officer
• Revisar y validar la reportabilidad entregada por el Project Manager Officer

6.4. El rol de Project Manager Officer

• Apoyar en la alineación estratégica de los proyectos con el Life of Asset
• Se vincula con los sistemas de medición organizacional como el BSC.
• Gestionar la interdependencia de los portafolios, programas y proyectos.
• Realizar recomendaciones.
• Evaluar el éxito de los proyectos.
• Gestión de recursos de los proyectos
• Verificar el cumplimiento de políticas y estándares, realizar auditorías.
• Desarrollar metodologías, políticas, procedimientos y difundir mejores prácticas.
• Capacitar a los ejecutivos.
• Recopilar y capturar lecciones aprendidas.
• Gestionar comunicación entre proyectos.
• Administrar las herramientas de Gestión de Proyectos.
• Integrar los alcances de las diferentes superintendencias.
• Dar visibilidad del estatus de Reporte Ejecutivo de cada proyecto.
• Integrarse con las unidades clave de apoyo de la organización tecnologías, proyectos, operaciones, corto plazo, mediano plazo, generación de PO, PR, etc.

6.5. El rol de Compliance Officer

• Actualizar repositorio de información, SwP, SLAs, Agendas, Deep Dives
• Confeccionar Agenda trimestral comprendida por key stakeholders P&T en base a ecosistema P&T 
• Agendar MIP L4 para revisar agenda y portafolio de Proyectos.
• Integrar stduy work plan de Head of Planning and Technical, este debe ser validado por los Gerentes

6.6. Rol de Business Planning

• Generar y controlar el presupuesto del Asset
• Confeccionar memo de forecast drilling proyectado para el 2YB o 5YP

1. Organigrama Head of Planning and Technical

El equipo involucrado en el desarrollo de la Eficiencia Hídrica en Escondida se detalla a continuación:

[pic 3]

Fig. 04 Equipo Head of Planning and Technical

1. Desempeño y Revisión de Responsabilidades

• Realizar autoevaluación de su efectividad por lo menos una vez al año, alineado al término del proceso LoA.
• Realizar autoevaluaciones periódicas de su efectividad, incluido el desempeño de los miembros individuales.

1. Endorso y Aprobación

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