Modelo De Negociación

INTRODUCCIÓN.........................................................................................................................2-3

MARCO TEÓRICO.........................................................................................................................4

¿ES NECESARIO UN MARCO TEÓRICO?..................................................................................4

UN MODELO DE NEGOCIACIÓN...............................................................................................5

INTERESES.....................................................................................................................................5

OPCIONES.......................................................................................................................................6

ALTERNATIVAS............................................................................................................................7 LEGITIMIDAD................................................................................................................................7

COMUNICACIÓN...........................................................................................................................8

RELACIÓN......................................................................................................................................9

COMPROMISO.............................................................................................................................10

APLICACIÓN DE MODELO........................................................................................................11

MEDICIONES DE ÉXITO EN UNA NEGOCIACIÓN................................................................12

DESARROLLANDO LA CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN DE LA EMPRESA.....................14

TENDENCIAS ACTUALES..........................................................................................................14 DIAGNÓSTICO DE LA CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN...........15 APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO: UN EJEMPLO..........................17

DESARROLLO DE RELACIONES LABORALES DE COLABORACIÓN................................18 TENDENCIAS ACTUALES ........................................................................................................18 POSIBLE DIAGNÓSTICO............................................................................................................19 NUEVAS ESTRATEGIAS.............................................................................................................19

LOS TRES «CUBOS»....................................................................................................................20

CONVENIO DE COLABORACIÓN ............................................................................................21

METAMORFOSIS DE LA RELACIÓN.......................................................................................23

NEGOCIACIÓN DE ACUERDOS ENTRE EMPRESAS............................................................24

TENDENCIAS ACTUALES.........................................................................................................24 PRINCIPALES PROBLEMAS......................................................................................................25 ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS: ALGUNAS HERRAMIENTAS.....................................28

CONCLUSIONES..........................................................................................................................32

ENTREVISTA EXCLUSIVA A ROGER FISHER..................................................................33-34

BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................................35

INTRODUCCION

La negociación es un proceso inherente al hombre: ofrecemos, demandamos y buscamos en forma constante algún equilibrio en el acuerdo.

Una de las áreas donde la negociación se toma más evidente es en el ámbito empresarial. En el contexto de mercados dinámicos y competitivos, distintos ejecutivos negocian con clientes, proveedores, empresas de la competencia, autoridades y otras instituciones. De estas negociaciones dependen la rentabilidad de los negocios y la viabilidad de la empresa en el largo plazo.

Al interior de la organización, por su parte, gerentes, jefes y subalternos, departamentos y equipos de trabajo negocian constantemente entre sí. Del carácter de éstas negociaciones dependen el clima de la organización, la complementariedad entre las distintas gerencias, la eficacia de los líderes y la productividad general del personal.

No obstante la importancia que reconocemos en la negociación, su estudio sistemático es de reciente data. En sus inicios, y durante muchos años, las investigaciones respecto del tema se centraron fundamentalmente en desarrollar dos corrientes:

Una es el estudio de ciertas áreas específicas de negociación, tales como la diplomacia, las negociaciones laborales o las negociaciones comerciales, según el análisis de personas «expertas» en el tema, de manera aislada y con distintos enfoques y metodología.

La otra es el análisis «genérico» de la negociación, generalmente enfocada al arte del regateo, que consistía en sacar ventajas de la contraparte mediante trucos y «mañas» que sólo funcionaban si ambas partes no habían leído el mismo libro.

No fue sino hacia fines de la década de los '70 que la negociación comenzó a verse como una disciplina integrada, con metodologías y lecciones comunes entre una aplicación y otra.

En 1978, un grupo de académicos de algunas universidades de Boston iniciaron un proyecto de investigación que intentó descubrir, a partir de la experiencia de grandes negociadores de todas partes del mundo y de variados rubros, una teoría general de la negociación. Lideraron este proceso los miembros del proyecto de negociación de Harvard, coordinados por su director el profesor Roger Fisher, de la facultad de derecho de la universidad de Harvard.

Su perspectiva no fue exclusivamente académica ni se orientaron a desarrollar tácticas de relevancia situacional, sino que buscaron desarrollar un modelo que se pudiera usar en cualquier tipo de negociación y con cualquier tipo de contrapartes.

Este esfuerzo tuvo un gran éxito. Hoy no existe una universidad que ofrezca algún curso sobre negociación o manejo de conflictos que no haya sido, de una manera u otra, influida por la llamada «metodología de Harvard». Igualmente, son pocas las empresas modernas, competitivas y con una visión de futuro, que no ofrezcan a sus gerentes, ejecutivos, fuerzas de venta, dirigentes sindicales y otros funcionarios, capacitación en técnicas modernas de negociación.

Estos modelos, y las herramientas analíticas que los apoyan, parecen ser al mismo tiempo causa y efecto de cambios radicales en el escenario de negocios actual. Cambios que conducen cada vez con más fuerza hacia la cooperación y la actividad conjunta.

El presente artículo tiene por objeto presentar un modelo general para negociar, y discutir algunas aplicaciones a conflictos que habitualmente enfrentan las empresas.

MARCO TEORICO

¿ES NECESARIO UN MARCO TEORICO?

Sin duda, nadie necesita de un curso para empezar a negociar. De hecho, estamos negociando desde el momento que lloramos por primera vez por leche. Todos negociamos. Sin embargo, hasta el observador más imparcial se da cuenta de que algunas personas lo hacen mejor que otras.

Frente a un mismo cliente, un vendedor desarrolla negocios más rentables que otro; ante el mismo mercado financiero, un gerente de finanzas obtiene mejores servicios que el de la empresa vecina; frente al mismo equipo de trabajo, un jefe puede desarrollar un conflicto ingobernable mientras que otro puede establecer un fuerte espíritu de cooperación incluso para establecer la hora en que los hijos se van a la cama, hay un proceso de negociación que determinará la resistencia de los hijos y el carácter de la relación filial.

¿Sirve un marco teórico?, ¿Sirve «aprender» a hacer algo que ya «sabemos» hacer?

La habilidad para negociar se parece mucho a la habilidad atlética, esto es, una función del talento innato y de la comprensión estructurado de lo que se hace. Los mejores atletas del mundo intentan reconocer el funcionamiento del cuerpo y sus músculos, y las técnicas conocidas para obtener un mejor rendimiento.

Asimismo, los atletas tienen entrenadores y los llevan consigo a Wimbledon o a los juegos olímpicos. Ciertamente, los entrenadores no corren más rápido ni juegan mejor al tenis, pero pueden ayudarles a mejorar su rendimiento. Cuanto mayor sea la habilidad natural de un atleta, mayor será su probabilidad de beneficiarse de la comprensión que pueda brindarle un entrenador.

Un modelo general de negociación tiene el mismo objeto. Proporciona guías prácticas para preparar negociaciones; amplía el repertorio de herramientas y permite distinguir cursos de acción cuando la negociación se entrampa. Permite asimismo revisar las negociaciones que han concluido, para detectar errores y aprender de la experiencia.

Los buenos negociadores normalmente manejan muchos de estos conceptos en forma intuitiva, y los aplican con éxito. Sin embargo, las destrezas de cualquier negociador, por experimentado que sea, se pueden incrementar con el apoyo de un modelo organizado para preparar, conducir y revisar negociaciones. Un incremento en sus habilidades puede tener un retorno muy importante si les permite optimizar -aunque sea

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