Método del Caso – Comcast Corporation

Método del Caso – Comcast Corporation

1. Resumen de Ideas Claves

Año 2006

Steve Burke es COO.

El negocio de la TV Paga (por cable) esta concentrado en 3-4 grandes jugadores.

Comcast es el más grande jugador del segmento de TV Paga, con un market share de 43% aprox.

Ha crecido a base de adquisiciones, y recientemente esta explorando el lanzamiento de un nuevo Producto denominado “On-Demand”.

La introducción del producto inicialmente será gratis, pero la idea es que el suscriptor de cable tenga la opción de elegir que y cuando ver por un precio modico.

El modelo de negocio esta basado en dos líneas de producto así:

• Cable: Genera el 95% de los ingresos de la empresa y ofrecer servicios de TV (Video), internet y telefonía fija. Se factura a los suscriptores un cargo mensual.

• Programación: La empresa opera una serie de compañías de televisión, las cuales se encargan de “pasar” contenido”. Los ingresos asociados son generados por pauta publicitaria en dichos canales de televisión.

Burke tiene la visión de que la empresa sea generadora de Nuevos Productos, como lineamiento estratégico primordial.

• Producto: El sistema de VOD permitie a los suscriptores, de una manera amigable, ver sus programas a cualquier hora, detenerlos, devolverlos o adelantarlos a voluntad (TV no lineal). Adicionalmente, este producto puede catalogarse como una evolución en la venta de contenido, ya que se puede orientar y producir contenido para segmentos de mercado específicos (p.ej.: Contenido que no sería atractivo en TV tradicional con programas para Padres; Aprovechar contenidos interesantes para personas que no pueden ver TV por temas de tiempo (programas de ejercitamiento físico); programas de relacionamiento social o interacción (Paginas de citas o karaoke) desarrollando nuevas marcas y servicios más que nuevos programas de tv. Como ventaja adicional se aprecia que el VOD (en las pruebas gratis) mostró que servía de estrategia de retención de clientes disminuyendo el índice de deserciones en un 33%.

• Competencia: Los índices de deserción han aumentado en el ultimo año, explicado principalmente por la TV Satelital. Los cargos mensuales han venido descendiendo desde 1990, aumentando las tasas de incremento la tasa de penetración. Directv y Echostar han adquirido clientes rápidamente bajando precios por debajo de los paquetes de los operadores de cable. Adicionalmente, gigantes de telecomunicaciones han empezado a entrar en el mercado, como Verizon.

También existen distribuidores de contenido como Apple y Amazon, que han entrado con fuerza al negocio de video y tv.

• Colaboradores: Los generadores de contenido son los principales colaboradores, dado que producirán el material a distribuir. Existen problemas en la percepción de ellos sobre el producto ya que sienten la amenaza de la canibalización de sus ingresos (Perder por pauta y tal vez no recuperarla por el VOD) más en aquellos contenidos que denominan como de “valor agregado” susceptibles de generar grandes ingresos por pauta.

• Canal de Distribución: Es de suma importancia que el ambiente digital (pantallazo) en el cual los clientes accedan al VOD sea tan fácilmente navegable que sea tan sencillo como cambiar de canal como el actual servicio y su control remoto debe ser de fácil utilización.

• Precios: El valor de “prueba” se estableció en $0.99 por episodio. La elasticidad precio de la demanda debe revisarse para determinar si los $0.99 son un precio acorde (justo) y si una reducción o aumento impactaría favorablemente las ventas.

Que hacer orientar el producto hacia segmentos específicos de clientes:

Basados en el Anexo 6 (i) buscaría focalizar el VOD al precio de $0.99 en clientes de 34-54 años de edad, con nivel educativo universitario o superior

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