NEGOCIAR

NEGOCIACIÓN

Es fundamental identificar las prioridades con anticipación, para lograr arreglos convenientes, haciendo concesiones en los temas que menos interesan para ganar en los más esenciales

Max Bazerman y Margaret Neale, ambos profesores de la Northwestern University's Kellogs School of Management, acaban de publicar un libro sobre cómo negociar racionalmente (Negotiating Rationally, The Free Press, MacMillan Inc.). En el trabajo afirma que el factor que frecuentemente impide una buena negociación es la falta de información sobre qué es lo que motiva a la otra parte.

Por eso, para poder crear un intercambio de beneficios mutuos, que termine en buenos acuerdos, es imprescindible, ante todo, conocer las preferencias de la otra parte. Ciertas estrategias ayudan a reunir esa información, a tolerar distintas percepciones en la otra parte, a utilizarlas en beneficio de ambas y a inventar acuerdos realmente creativos.

Es preciso, en primer lugar, crear confianza y compartir información. Luego hay que formular muchas preguntas. Se puede aprender, incluso, cuando no se obtiene una respuesta.

Negociar con inteligencia significa aprender a evitar los prejuicios y errores más comunes. Esas equivocaciones inducen a la gente a actuar en forma irracional, aun saboteando sus propios intereses. Un error común es el deseo de "ganar" a toda costa, que a su vez es alimentado por factores psicológicos. Al comenzar la conversación con una posición previamente tomada, uno tiende a buscar pruebas que refuercen esa posición e ignorar toda información en contrario. Para evitar caer en esto, uno debe hacer el esfuerzo de refutar su propia posición.

ADMITIR EL FRACASO.

No es extraño que sintamos la necesidad de defender nuestra reputación ante los demás, porque nunca es grato admitir el fracaso. Finalmente, el compromiso inicial con una línea de acción puede llevar a una espiral competitiva en la que el objetivo de la negociación pierda sentido. Cuando se negocia un solo tema, en lo que se denomina negociación distributiva, siempre hay un ganador y un perdedor. Pero hay negociaciones, en realidad la mayoría, que abarcan temas múltiples que cada parte valora de manera diferente. Estos temas permiten una negociación integrativa, donde todos los participantes pueden obtener beneficios.

Para Daniel Bianchi (consultor de empresas, docente universitario, especialista en negocios internacionales), el trabajo de Bazerman y Neale merece algunas precisiones: "Si bien es cierto -dice- que las negociaciones tocan siempre el desempeño cotidiano de las personas, hay que reconocer que esta actividad, a escala empresaria, es inevitablemente más compleja; sin embargo, hay aspectos comunes al nivel individual y empresario que conviene repasar.

Obviamente, se sientan a una mesa de negociaciones quienes no sólo tienen algo que negociar, sino que además desean hacerlo: la información realmente valiosa es determinar cómo y por qué se llega a esa situación. Esto es, fijar con precisión qué es lo que se va a negociar y si el que tomó la iniciativa para abrir una etapa de negociaciones lo hizo desde una posición fuerte o débil. En este punto es crucial tener en claro no sólo el objetivo que se persigue, sino qué es negociable y qué no lo es".

Con respecto a esta última afirmación, Bianchi agrega: "Hay quienes sostienen que hay que negociar 95% de cada tema y reservarse el 5% más importante. Finalmente, y como práctica saludable en todos los casos, no estaría de más realizar un ejercicio: presentar los resultados de toda negociación en forma cuantitativa, de manera tal que puedan medirse objetivamente ".

Un error frecuente es comenzar a negociar con un criterio ya formado, es decir, con un prejuicio. La posición inicial que asuma la gente en el principio de la conversación funciona como un ancla que afecta la percepción de cada parte sobre los posibles resultados. Para seguir adelante una negociación, ambos participantes deben continuar ajustando posiciones para llegar a algún acuerdo o bien a un impase. El anclaje, a veces, tiene consecuencias adversas; la clave es conocer los temas en discusión lo suficiente como para descubrir cuándo una posición es irracional. Otra manera de evitar las negociaciones irracionales es advertir que la forma en que uno presenta las opciones afecta la voluntad de la otra persona o personas para buscar un acuerdo. Las opciones pueden plantearse en forma negativa: "Usted pide un aumento de 16 pero sólo puedo ofrecerle 14", o positiva: "14 es más que lo que está ganando ahora". Nunca se insistirá demasiado sobre las ventajas de las opciones positivas.

Contar con información apropiada y precisa es de vital importancia, pero un error muy común es confiar demasiado en el valor de la información que uno tiene. Aprender a distinguir entre lo conocido y lo que es realmente confiable e importante es difícil pero necesario para mejorar la calidad de una negociación. Los especialistas en el arte de negociar hablan de la "maldición del ganador". Hay veces en que uno gana con demasiada facilidad por falta de información, y la posición inicial es aceptada sin miramientos.

Otro error común es el exceso de confianza. Los factores que contribuyen a esto son un sentimiento de superioridad, de optimismo y de control de la situación. La mayoría de la gente cree que es más sensata, justa, honesta y comprensiva que los opositores. Suelen mostrar una tendencia a creer que ejercen un control de los acontecimientos mayor que el que realmente tienen. Estas ilusiones hacen que vean el mundo como ellos quieren que sea, no como realmente es.

William Ury.

En su reciente visita a Brasil para la realización del seminario "Innovative Negotiation Strategies", el "gurú" Wiliam Ury, uno de los fundadores del Harvard Negotiation Project -organización académica dedicada al desarrollo de teorías y aplicaciones prácticas en resolución de conflictos- habló sobre técnicas de negociación y brindó sugerencias para el éxito empresarial.

Ury es uno de los fundadores del International Negociation Networking, organización en la cual es intermediador neutro en negociaciones internacionales de gran complejidad.

Una de sus últimas tareas fue participar en el grupo de especialistas del cuerpo de negociadores que buscaban la paz entre Rusia y Chechenia. PHD por la Universidad de Harvard, Ury comanda desde hace dos décadas diversas negociaciones, que van desde las pujas empresariales y gubernamentales, hasta los más duros conflictos entre diferentes grupos étnicos. Ury es autor de los libros "El arte de negociar", "Llegando a la paz", "Supere el no" y "Y como se llega hasta el si", entre otros.

En el seminario, Ury habló entre otros temas acerca de la "anatomía de las negociaciones": cómo medir el éxito de una negociación, cómo identificar los obstáculos al objetivo del negocio y qué postura adoptar frente a un "no".

- ¿Cómo ser un buen negociador?

- La mejor forma de ser un buen negociador es aprender a serlo. La negociación no es un talento innato. Es algo que podemos aprender en lo cotidiano. La habilidad más importante para aprender, cuando se aprende en negociaciones, muy curiosamente no es la habilidad para hablar sino la de escuchar, porque la negociación tiene como objetivo cambiar la cabeza de alguien.

Si usted quiere cambiar la cabeza de alguien, primero necesita saber en qué está pensando la persona en ese momento.

Y la forma de hacer eso es aquella que frecuentemente identificamos en los negociadores exitosos. Si un día observa a un negociador se dará cuenta que escucha más de lo que habla.

- ¿Qué es más difícil ser un mediador étnico o un mediador de negocios?

- Bueno, yo creo que es más difícil trabajar con los conflictos entre los grupos étnicos. Porque en los negocios usted está hablando sobre dinero.

Y hay más posibilidades para que los dos lados salgan ganando. Pero cuando se piensa en conflictos étnicos usted frecuentemente está hablando acerca de tierras o identidades, que son cosas muchas más difíciles de compartir. Por ejemplo la cuestión entre israelíes y palestinos: ¿quién se queda con Jerusalén? Es una cuestión mucho mas difícil que cualquier decisión respecto a una fusión o adquisición...

- ¿Podría nombrarnos casos de conflictos entre grupos en los que trabajó?

- Trabajé con los líderes rusos y chechenos, acerca de la cuestión de Chechenia, intentando prevenir la guerra que, por fin, terminó ocurriendo. No fui muy exitoso en esa negociación. Estas negociaciones suelen ser muy difíciles, porque las emociones están a flor de piel en ambos lados y es preciso acordarse que hay una larga historia atrás, existe odio y el deseo de venganza. Además hay políticos con verdadera sed de poder. Sin embargo, muchas veces es posible solucionar esas cuestiones, como por ejemplo en África del Sur, donde yo también me he visto involucrado y logré prácticamente realizar un milagro. Los negros y blancos hicieron un milagro de transformación en su relación. Ahora, ese hecho empieza a ocurrir en Irlanda del Norte, donde todos pensaban que era imposible; es otro conflicto en el que trabajé.

- ¿Podríamos decir que negociar significa resolver problemas?

- Existen diversas formas de negociación. El que yo utilizo para enseñar es aquél cuyo objetivo es resolver el problema. Significa decir:

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