¿Necesita efectivo? Busque dentro de su empresa

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¿Necesita efectivo?

Busque dentro de su empresa

por Kevin Kaiser y S. David Young

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Mayo 2009[pic 9]

Reimpresión R0905E-E

Debido a la crisis crediticia, las empresas luchan denodadamente por conseguir efectivo. Es el momento de pensar, fríamente y con dureza, en cómo gestiona usted su capital de trabajo.

¿Necesita efectivo?

Busque dentro de su empresa

por Kevin Kaiser y S. David Young

urante los años de prosperidad las empresas descui- daron su capital de trabajo o circulante. Había tanto efectivo circulando libremente por el sistema que los[pic 10]

ejecutivos no veían la necesidad de preocuparse de cómo sacarle más provecho, especialmente si hacerlo podía afectar las utilida- des reportadas y el crecimiento de las ventas. Pero hoy el capital y el crédito se han agotado, los clientes se están apretando los cinturones y los proveedores ya no toleran los pagos atrasados. Nuevamente, el efectivo es rey.

Por consiguiente, ha llegado el momento de pensar, fríamente y con dureza, en cómo está usted gestionando su capital de tra- bajo. Es altamente probable que tenga mucho capital retenido en las cuentas por cobrar y en el inventario que podría conver- tir en efectivo si modificara sus prácticas y políticas de capital de trabajo. En las siguientes páginas, exploraremos seis errores comunes que cometen las empresas al administrar el capital de trabajo. El simple hecho de corregirlos podría liberar suficiente efectivo para hacer la diferencia entre el fracaso y la superviven- cia en la actual recesión.

ERROR Administrar[pic 11]

en torno al estado de resultados

El primer favor que usted le puede hacer a su empresa en una desaceleración es tirar por la ventana cual- quier indicador de la rentabilidad que esté usando.

Suponga que usted es un gerente de compras y su desempeño es medido en gran parte según el aporte que hace a las utilidades reportadas. Es altamente probable que en algún minuto un pro- veedor le proponga que compre más suministros de lo que necesita a cambio de un descuento. Si usted acepta la oferta tendrá que destinar efectivo para almacenar el exceso de inventario. Pero dado

que los costos de inventario no aparecen en el estado de resultados no tendrá ningún incentivo para rechazar la oferta de su provee- dor, incluso si se toma el trabajo de calcular esos costos y descubre que son mayores que las ganancias que generan los precios más bajos. De hecho, si usted efectivamente rechaza el descuento, su compensación, que está vinculada con el estado de resultados, pro- bablemente se vea perjudicada, aun cuando su decisión puede ser buena para la empresa.

Ya sea que pertenezcan al sector manufacturero o al de ser- vicios, las firmas que hacen responsables a los ejecutivos por los balances y no sólo por las utilidades tienen menos probabilidad de caer en esa trampa. Los ejecutivos tendrán todos los incentivos para medir y comparar explícitamente todos los costos y ganancias para determinar el mejor curso de acción.

El mismo argumento se aplica a todos los componentes del ca- pital de trabajo. Tomemos las cuentas por cobrar. Supongamos que usted está pensando en reducir sus plazos de pago de 30 a 20 días. Al evaluar el posible impacto sobre los clientes, usted calcula que tendrá que reducir los precios en 1% para compensar los plazos más urgentes y que venderá 2% de unidades menos, por lo cual sus utili- dades operativas después de impuestos caerán en US$ 1 millón este año. Por otro lado, si la empresa genera US$ 2 millones en ventas por día, acortar en 10 días las cuentas por cobrar liberaría US$ 20 millones en capital. Suponiendo que el costo de oportunidad del ca- pital es 10% (es decir, usted podría realizar inversiones alternativas que generarían un retorno de 10%), usted debería estar dispuesto a sacrificar hasta US$ 2 millones en utilidades por año para poder disponer de este capital. En consecuencia, la decisión es bastante fácil de tomar: si estima que en los años futuros las utilidades caerán por sobre esos US$ 2 millones, probablemente no debería reducir los plazos de pago. Pero si estima que la pérdida de utilidades será

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inferior al retorno sobre sus US$ 20 millo- nes, definitivamente debería hacerlo.[pic 12]

Una refinería de metales que tenía ni- veles de cuentas por cobrar extraordinaria- mente altos en su negocio japonés ilustra claramente este cálculo. Después de que la empresa fue adquirida por una firma de capital privado, los ejecutivos comenzaron a exigirles a los vendedores que llamaran a los clientes una semana antes de que ven- cieran sus pagos para recordárselos. Como era de esperar, los vendedores estaban ho- rrorizados. “Esto hará que los clientes se vayan a la competencia”, protestaban.

El nuevo vicepresidente senior rebatió sus objeciones con una simple pregunta:

“¿Cómo se sentirían sus clientes si deli- beradamente  atrasáramos  el  envío  de sus productos hasta después de la fecha acordada?  ¿Dudarían  en  llamarnos?”. “¡Por supuesto que no!”, respondieron los vendedores.“Entonces, ¿por qué deberían sorprenderse los clientes que constante- mente  pagan  atrasados  si  los  llamamos para recordarles que sus pagos están por vencer?”. Con esta perspectiva, la fuerza de ventas no tardó en llamar a los clientes para incentivar el pago dentro de los pla- zos acordados. Como resultado, las cuentas por cobrar bajaron de 185 días a 45 días, devolviendo el equivalente de US$ 115 mi- llones en capital recuperado a la cuenta del

banco y reduciendo los costos de capital en US$ 8 millones por año. Las ventas efectivamente bajaron, pero la disminución resultante de los márgenes sólo fue de alrededor US$ 3 millones. La reducción en las cuentas por cobrar claramente superó la pérdida en ventas generada por exigir un pago más rápido. Este es el tipo de trade-off que todas las empresas deberían considerar.

Premiar a la fuerza de ventas sólo por el crecimiento[pic 13]

Aunque la mayoría de los directores generales son premiados hasta cierto grado por controlar los costos –aunque sólo sea por esos ahorros que

aparecen en el estado de resultados–, la disciplina de costos rara vez se aplica a las personas de las primeras líneas. Los planes de compensación de la fuerza de venta en particular suelen estar vinculados con las ventas generadas por unidad o por dólar. Esto presenta varias desventajas.

La más obvia es que incentiva a la gente de ventas a vender a cualquier costo. También hace más probable las concesiones en las condiciones de pago a medida que los vendedores buscan

formas para lograr que los clientes com- pren. Permiten que los clientes se atrasen sustancialmente con los pagos y no están dispuestos a perseguir los pagos atrasados. Temerosos de que el agotamiento de las existencias arruine las ventas, insisten en que los inventarios de productos termi- nados sean más grandes de lo necesario. Cuentas por cobrar altas e inventarios excesivos amarran grandes cantidades de efectivo al capital de trabajo.

Esto es una lástima porque una fuerza de ventas motivada adecuadamente puede hacer maravillas para extraer más efectivo de sus ventas. Y usted no necesariamente tiene que llegar al extremo de cambiar completamente el sistema de compensa- ciones. A veces lo único que necesita hacer es asegurarse de que las personas estén conscientes de que las ventas implican más que sólo cerrar un trato.

Eso fue exactamente lo que ocurrió cuando la refinería de metales introdujo aquella política más agresiva respecto de las cuentas por cobrar. El contacto adicio- nal que requirió entre el personal de ven- tas y los clientes provocó que se examinara detenidamente la condición financiera de cada cliente. Los clientes con cuentas por cobrar potencialmente incobrables podían ser identificados tempranamente y cam- biados a términos de pago“contra entrega”

incluso antes de que mostraran los síntomas completos de proble- mas  financieros. Cuando uno de esos clientes comenzaba a fallar, el impacto era mínimo porque la empresa ya había instituido los nuevos términos. El resultado general fue una baja en el porcentaje de cuentas por cobrar vencidas o incobrables de 12% del total a menos de 0,5%, arrojando ganancias de efectivo anuales cercanas a US$ 3 millones.

O considere el caso de un fabricante global de componentes eléctricos que abastece a empresas de servicios básicos, genera- ción eléctrica y distribución. Gran parte de sus ventas provenía de mercados emergentes, especialmente China. Sin embargo, las ventas en China generaban cuentas por cobrar con plazos de pago excesivamente largos y condiciones a menudo de dudosa calidad. Cuando se le solicitó que mejoraran esta situación, la fuerza de ventas argumentó que la manera china de hacer negocios impo- nía términos de pago “flexibles” y que una política más estricta resultaría en una gran pérdida de participación de mercado.

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