Negocios. Un organigrama

Un organigrama es un diagrama que ilustra las líneas de dependencia que existen entre las unidades y las personas de una organización. Aquí, la palabra unidades se entiende como los equipos, grupos, departamentos o divisiones.

Beneficios

• presenta cierta información de la manera en que encajan todos los puestos de la organización, es decir, indica la relación que existe entre ellos dentro de la organización. Por lo tanto, se supone que todos saben quién depende de quién y a quién deben acudir cuando tienen un problema.
• puede revelar brechas o duplicidad de actividades.

Una limitación del organigrama es que sólo se trata de una imagen que no muestra la realidad de cómo se hacen las cosas en la organización. Por ejemplo, no puede destacar cuál función tiene el mayor o el menor peso político ni la manera en que fluye la información entre las áreas funcionales.

principios básicos que son el fundamento para organizar a todas las empresas: la diferenciación y la integración:

• Diferenciación: La diferenciación significa que la organización está conformada por unidades que desempeñan tareas especializadas, utilizando diferentes métodos de trabajo, y que requieren de empleados que posean competencias únicas.

La diferenciación se crea por medio de la división del trabajo y la especialización de los puestos.

a)División del trabajo significa que el trabajo de una organización se divide en tareas más pequeñas.

b) La especialización es el proceso que sirve para identificar tareas particulares y asignarlas a los departamentos, equipos o divi- siones.

Las numerosas tareas que se deben desempeñar en una organización hacen que la división del trabajo y la especialización sean necesarias. De lo contrario, la complejidad de dirigir a una organización sería demasiado grande para una sola persona.

• Integración: significa que las diversas unidades coordinan su trabajo para alcanzar metas comunes. Las reglas y los procedimientos son un medio que utilizan los gerentes para coordinar las actividades permanentes de las diversas unidades de una organización. Cuando los departa- mentos tienen metas comunes, están organizados de manera similar y trabajan juntos para alcanzar las metas de la organización, la cual entonces estará muy integrada. Dado que unidades diferentes forman parte de la organiza- ción principal, se necesita cierta medida de coordinación de las mismas para que la orga- nización pueda ser efectiva.

La estructura vertical suele ser resultado de muchas decisiones y de su pasado. Puede reflejar algunos sesgos políticos, las preferencias de grupos de interés externos poderosos y circunstancias históricas.

Diseño vertical

El diseño organizacional debe facilitar la comunicación entre empleados y departamentos para que se puedan alcanzar las metas de la organización. El objetivo que persigue una empresa que establece un diseño vertical es perpetuar la consistencia en toda la organización

JERARQUÍA La jerarquía es una pirámide que muestra las relaciones que existen entre sus niveles. El presidente ejecutivo o CEO ocupa el puesto de la cima y es el miembro más importante entre los altos directivos. Él y los miembros de su equipo de alta dirección definen el curso estratégico que seguirá la organización. Numerosos ejecutivos piensan que el hecho de tener menos estratos crea una organización más efi- ciente, que puede reaccionar más rápido ante la competencia y que tiene mayor eficiencia en costos.  dice que con menos niveles los altos directivos pueden “escuchar” con más frecuencia y celeridad las malas noticias y, por lo tanto, pueden con más rapidez aplicar medi- das correctivas para resolver el problema antes de que se salga de control. Además, el hecho de tener menos niveles en la jerarquía permite que una mayor cantidad de personas participen en los procesos de toma de decisiones.

Tramo de control

El tramo de control se refiere al número de empleados que dependen de forma directa de un supervisor o gerente. . Cuando se mantiene constante el tamaño, los tramos de control estrechos llevan a más niveles en la jerarquía. Los tramos más amplios crean una organiza- ción más plana, con menos niveles jerárquicos. El tramo de control puede ser demasiado amplio, demasiado estrecho u óptimo. El tramo de control óptimo es el que no es tan estrecho al punto que el gerente “microadministre” a sus subordinados, ni tan amplio que pierda la capacidad de dirigirlos. Los siguientes cuatro factores clave pueden influir en el tramo de control en cualquier situación:

1. La competencia del gerente y del empleado. Si los gerentes y/o los empleados son nuevos en una tarea, entonces requerirán mayor supervisión que los gerentes y los empleados veteranos que la conocen muy bien.
2. Las similitudes o las diferencias entre las tareas que se supervisan. En Starbucks, el tramo de control en el área de un establecimiento minorista es amplio, porque todos los gerentes se pueden enfocar en un producto central: el café y sus accesorios. Cuanto más numerosos y diferentes sean los productos, tanto más estrecho debe ser el tramo de control.
3. La medida en que los nuevos problemas inciden en el departamento del gerente. Un gerente debe conocer lo suficiente acerca de las operaciones del departamento como para entender con precisión los problemas que los subordinados podrían encontrar. Cuanto más sepa el gerente acerca de estos factores, tanto más amplio puede ser el tramo de control.
4. La medida en que existan normas y reglas de operación claras. Las reglas claras y los pro- cedimientos de operación estándar (POE) dejan menos al azar y reducen la nece- sidad de improvisación. En Lowe’s las reglas regulan las tareas y conductas de los empleados de tienda cuando atienden a los clientes. Por ejemplo, cuando un cliente quiere cambiar un artículo, el empleado debe conocer el procedimiento a seguir. Esto permite que los gerentes tengan un tramo de control más amplio. Cuanto más se dependa de reglas y procedimientos de operación estándar, tanto más amplio será el tramo de control, porque las reglas se encargan de parte del control que corres- pondería al gerente.

Autoridad, sentido del deber y responsabilidad por los resultados (ilustra que estos conceptos a menudo son difíciles de implementar)

• La autoridad es el derecho de tomar una decisión. Es el adhesivo que une a la parte vertical con la horizontal.7 Por lo general, las personas que están en niveles más altos tienen la autoridad para tomar decisiones e indicar a las personas de niveles más bajos lo que deben hacer. a autoridad implica tanto sentido del deber como responsabilidad por los resultados (accountability). Es decir, al ejercer la autoridad, los empleados aceptan la responsabilidad de actuar y están dispuestos a responsabilizarse por el éxito o el fracaso.
• El sentido del deber es la obligación que tiene el empleado de desempeñar la tarea que le asignan. Cuando el gerente deposita el sentido del deber en un empleado, también debe conferirle la autoridad suficiente para que desempeñe su trabajo.
• La responsabilidad por los resultados representa la expectativa que tiene el gerente de que el empleado acepte el crédito o la culpa por su trabajo. . Ningún gerente puede verificar todo lo que haga un empleado. Por lo tanto, los gerentes suelen establecer lineamientos y normas de desempeño que regulan el cumplimiento de las responsabilidades. . En suma, la responsabilidad por los resultados fluye de la base hacia la cima. La responsabilidad por los resulta- dos es el punto donde se unen la autoridad y la responsabilidad y es esencial para un alto desempeño. Cuando no hay autoridad o responsabilidad, los gerentes no pueden evaluar de forma justa los logros del subordinado. Cuando los gerentes son reacios a mantener responsables a sus subordinados, éstos con facilidad pueden pasar a otros la factura de su desempeño deficiente.

Delegar

Delegar es el proceso que sirve para otorgar autoridad a una persona (o grupo o equipo) para que tome decisiones y actúe en ciertas situaciones. La delegación comienza en el momento en que se define el diseño organizacional y se divide el trabajo; prosigue mientras se suman nuevos puestos y tareas durante las operaciones cotidianas.

Cómo delegar de forma efectiva. Delegar debe ir de la mano con la asignación de res- ponsabilidades.

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