PARTE PRÁCTICA CASO GILLETE

PARTE PRÁCTICA

CASO GILLETE

Gillete ha producido máquinas para afeitar, tecnológicamente avanzadas desde 1903. Aunque Gillete se ha preocupado por mucho tiempo por las caras de los hombres, la compañía ahora tiene una nueva estrategia: las piernas de las mujeres. Los ejecutivos de Gillete esperan que el mercado de máquinas de afeitar para las mujeres le dé a la organización el crecimiento del próximo siglo.

Gillete virtualmente, ignoró el mercado femenino hasta 1975 cuando sacó la afeitadora Daysi no representaba más que una versión rosada de las rasuradoras desechables Good News que ya estaban vendiéndose. Los ejecutivos de Gillete temían invertir demasiado en este mercado porque pensaban que era muy pequeño, y está vacilación se tradujo en ventas pobres. Según la Vicepresidenta de la división femenina de Gillette para el grupo del atlántico Norte, las mujeres literalmente no compraban la nueva Daysi. En 1992, la introducción Sensor for Woman diseñada por una ingeniera industrial, mostró que la gerencia había dado un giro hacia el mercado femenino. Hoy, Gillette ha convertido su línea de rasuradoras para dama en un negocio global que vale 400 millones. En los Estados Unidos, las rasuradoras para dama representan el 20% de las ventas de Gillette, comparadas con el 3% desde 1991.

Gillete reconoce la oportunidad que le ofrece el mercado femenino y también sus competidores. Por ejemplo, Warner Lambert, el producto de las rasuradoras Schick, ha introducido su línea para dama Silk Effect. Para Warner Lambert las rasuradoras para dama representan el 35% de sus ventas totales en Estados Unidos comparados con el 20% de Gillete. Aunque la línea femenina representa una porción de las ventas de Warner Lambert, Gillete todavía es el líder del mercado específicamente, los productos de afeitar para dama ocupan el 13% de la participación de un mercado de 1.3 miles de millones en los Estados Unidos que representan una porción sustancial del 67% general de la participación de Gillete. A su vez Warner Lambert tiene el 16,5% de participación en el mercado tanto en productos para hombres como para dama.

Gillete espera ampliar su participación en el mercado femenino ofreciéndole a las damas la nueva versión rasuradora de tres hojas Gillete Match 3 y su nueva campaña de publicidad “Damas Gillete: ¿están listas?”. Esta campaña evoluciono de la investigación de mercados de Gillete que muestra que las mujeres veían rasurarse como algo diferente de acicalarse con maquillaje o con ropa, e intentan establecer un nexo entre unas piernas suavemente afeitadas y el sex-appeal.

Hoy, la gerencia de Gillette es muy diferente de aquella gerencia tan pendiente de los costos en la década de 1970 que dudó invertir en el mercado femenino. De hecho, Gillette planeó gastar 41 millones en 1998 para promover su línea femenina en los Estados Unidos y Europa Occidental. Los ejecutivos de Gillete esperan que este nuevo enfoque estratégico le provea ingresos más altos y ganancias en el siglo.

Hoy Gillette ha convertido su línea de rasuradoras para dama en un negocio global que vale $400 millones y en EEUU, las rasuradoras para dama representan el 20% de las ventas de Gillette, comparadas con el 3% de 1991. Para hacer este análisis, cuál de los siguientes elementos se utilizó:

1. Productos Sustitutos
2. Capacidades Empresariales
3. Variables dependientes
4. Factores macro

En 1992, la introducción del sensor for Woman mostró que la gerencia había dado un giro hacia el mercado femenino. Esta característica dentro del análisis del factor externo se conoce como:

1. Oportunidad
2. Debilidad
3. Amenaza
4. Objetivos

Gillette espera ampliar su participación en el mercado femenino ofreciéndole a las damas su propia versión de la nueva rasuradora de 3 hojas “Gillette Match 3 “. Dentro de un análisis de la capacidad interna esto se considera como:

1. Competencia
2. Proveedores
3. Clientes
4. Fortaleza

Hoy la Gerencia de Gillete es muy diferente a aquella gerencia de los 70, por lo cual su planificación realizara una investigación para promover la línea femenina en USA y Europa Occidental. Cuando se utiliza este tipo de elementos en una visión de futuro ese elemento se denomina:

1. Misión
2. Política
3. Valores
4. Objetivo

Gillette reconoce la oportunidad que le brinda el mercado femenino y también sus competidores, que de acuerdo con el análisis situacional se consideran elementos muy importantes. ¿Cuál de ellos se relacionaría con la instancia que le llevo Gillette a mantenerse como líder en el mercado de rasuradoras para dama:

Seleccione una:

1. Clientes
2. Liderazgo en costos
3. Competencia
4. Estudio de Mercado

Los ejecutivos de Gillette temían invertir en el mercado femenino. Dentro del análisis FODA, esto se conoce como:

Seleccione una:

1. Fortaleza
2. Oportunidad
3. Debilidad
4. Riesgo

Su nueva campaña de publicidad Damas Gillette, están listas, aspira tener una mayor participación en el mercado. En el análisis situacional este elemento se conoce con el nombre de:

1. Mapa estratégico
2. Estrategia
3. Propósito
4. Plan Específico

Partiendo que Gillette cambia su estrategia a productos para mujeres entonces tuvo que realizar

1. Un análisis productivo
2. Un estudio financiero
3. Una estrategia
4. Un diagnóstico empresarial

CASO CISCO

Flujo de efectivo libre de Cisco Systems

El 13 de mayo de 2010, Cisco Systems presentó lo que a primera vista parecía ser un reporte de ganancias ventajoso, donde se informaba que habían alcanzado ganancias por acción de $0.42 en el último trimestre, por arriba de las expectativas de los expertos de Wall Street que habían pronosticado una GPA (GANANCIA POR ACCIÓN) de $0.39. Curiosamente, sin embargo, las acciones de Cisco empezaron a caer después del anuncio de las ganancias.

En un análisis posterior, un analista observó que de los tres centavos con los que Cisco rebasó los pronósticos de Wall Street, un centavo se podía atribuir al hecho de que el trimestre era de 14 semanas en lugar de las 13 semanas que se consideraban comúnmente. Otro centavo era atribuible a ganancias fiscales inusuales, y el tercero estaba clasificado con el vago título de “otros ingresos”. Algunos analistas fueron inclusive más escépticos. Uno señaló que el flujo de efectivo libre de Cisco en los tres trimestres anteriores había sido de $6,240 millones, de los cuales $5,500 millones se habían gastado para comprar acciones con la finalidad de compensar las opciones sobre acciones que Cisco concedió a sus empleados. El analista concluyó: “Cisco está trabajando para el beneficio de sus empleados y no para los accionistas”.

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