Pasos de implementación para el Sistema de producción de Toyota

CAPITULO II. Pasos de implementación para el Sistema de producción de Toyota

Lo que se ha descrito hasta ahora son los métodos y conceptos básicos del sistema de producción justo a tiempo (JIT) utilizado en Toyota. Sin embargo, hay más para implementar con éxito JIT que estudiar el sistema en sí. Los pasos para introducir un proceso JIT se discutirán en este capítulo.

§ 1 PASOS INTRODUCTORIOS AL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA

Paso 1: la alta gerencia desempeña un papel clave

Los cambios radicales en la conciencia de la alta dirección a menudo se desencadenan por una crisis empresarial causada por cambios ambientales o económicos. La gerencia debe saturar a cada trabajador con esta conciencia y aumentar las ganancias motivando a los trabajadores a disminuir los costos al pensar en nuevas innovaciones comerciales.

Al presentar JIT, es importante que la alta gerencia (no la gerencia media o de línea) inicie el esfuerzo para los trabajadores de línea. Hacerlo de manera efectiva transmite que la alta gerencia respalda completamente el cambio y, de hecho, exige el cambio.

La alta dirección debe proporcionar los recursos necesarios para mejorar las instalaciones de fabricación. Por ejemplo, la instalación de una red de comunicación de entrada de pedidos, un sistema de programación y un sistema de entrega de proveedores son inversiones necesarias. La gerencia también debe darse cuenta y reconocer que las paradas de línea aumentarán, inicialmente.

Paso 2: establecer un equipo de proyecto

Se debe establecer y capacitar un equipo de proyecto compuesto por gerentes de planta, departamento y sección en la producción de JIT. Se nombra un líder de proyecto, generalmente el gerente del departamento. El equipo del proyecto tiene dos objetivos principales:

1. Organizar seminarios y capacitaciones sobre conceptos y técnicas JIT.

2. Organizar un equipo de práctica JIT para gerentes seccionales y subsecciones.

Paso 3: prepare un cronograma de implementación y establezca los objetivos a alcanzar dentro del cronograma

Los objetivos incluyen el tiempo total de entrega, el inventario de piezas y trabajos en proceso, los productos defectuosos, el tiempo de instalación, la parada de la máquina, etc., durante el período de tiempo designado programado.

Paso 4: Presente un proyecto piloto

Debido a que la introducción de un sistema de producción JIT requiere cambios revolucionarios, es aconsejable comenzar de a poco. Se debe elegir una línea de fabricación como proyecto piloto. Una vez que la implementación de JIT tiene éxito en eso línea, se pueden incluir otras líneas hasta que JIT se realice en toda la planta.

Paso 5: pasar de un proceso aguas abajo a un proceso ascendente

Si la línea de ensamblaje final se toma como el proceso más aguas abajo, primero se deben introducir las operaciones que se realizarán de pie (en lugar de sentarse) y luego se puede introducir la "zona de toque de bastón" o el diseño de línea en forma de U, después de quitar el transmisor. Luego, la producción y el transporte de “una pieza” se pueden introducir entre la línea final y la línea precedente. Aunque la línea de ensamblaje final ha llevado a cabo la producción de una pieza desde el principio, per se, el proceso anterior debe cambiarse a una línea a través de la cual las unidades individuales fluyan una por una, mediante la introducción del sistema de manejo multiproceso.

Orden de aplicación de técnicas JIT

La implementación de las técnicas del Sistema de Producción Toyota debe realizarse en el mismo orden en que se toman los pasos de mejora continua. Un enfoque básico es mejorar en la dirección "de los medios a las metas", correspondiente a la Figura 2.1, que muestra la relación sistematizada entre las metas y los medios en el Sistema de Producción Toyota. La dirección será desde el cuadro más bajo hasta el cuadro más alto de la figura, como sigue:

1. Introducción de la base 5S para la mejora: la base para las mejoras en el lugar de trabajo es el concepto 5S: Seiri (disposición), Seiton (orden), Seiso (limpieza), Seiketsu (limpieza) y Shitsuke (entrenamiento). La entrega tardía y los productos defectuosos a menudo ocurren cuando los 5S no se han realizado. En tales lugares, la moral de los trabajadores suele ser baja en general.

2. Introducción de la "producción de una pieza" dentro de la línea sincronizada: una vez que el concepto 5S ha prevalecido en una planta, se deben implementar los siguientes requisitos previos fundamentales para JIT. Crear un sistema de "producción de una pieza" es el punto más importante para tener en cuenta las mejoras en el piso.

a. Cambiar de trabajo sentado a trabajo de pie

b. Coloque la maquinaria en secuencia de proceso.

C. Conectar procesos adyacentes

d. Construir líneas en forma de U

e. Implemente el manejo de procesos múltiples por parte de trabajadores calificados

F. Aplique "jidoka" en el sentido de separar las operaciones humanas del procesamiento de la máquina. Esto hace posible el manejo multiproceso. A menudo, puede haber resistencia por parte de los trabajadores o sindicatos que rechazan la introducción de "a" y "e" arriba. Además, la implementación de jidoka en el sentido utilizado anteriormente generalmente requiere la ayuda del personal de ingeniería de producción, ya que requiere una mejora de la máquina.

3. Implementación de la producción de lotes pequeños y mejora del método de configuración.

4. Introducción de operaciones estándar.

a. Determine el número de fuerza laboral requerida para cada línea, en función del tiempo takt

b. Crear una hoja de operaciones estándar

5. Implementación de la producción suavizada mediante el ensamblaje de productos en respuesta a la velocidad de ventas.

6. Autonomización ("jidoka").

7. Introducción de tarjetas kanban.

En resumen, los pasos introductorios consisten en hacer un horario, establecer una meta y proporcionar actividades educativas. Luego, comenzando con 5S, continúe con las actividades de mejora trabajando desde procesos aguas abajo a procesos aguas arriba. Eso incluye cambiar el diseño de la maquinaria, las operaciones estándar y, finalmente, la suavización de la producción.

§ 2 INTRODUCCIÓN DE JIT EN TOYO ALUMINIO: UN ESTUDIO DE CASO

En esta sección, se analizará como ejemplo un método JIT adoptado por Toyo Aluminum Corporation, una planta de láminas de aluminio. A continuación se muestra una descripción general de cómo comenzaron.

1. Se estableció un comité de promoción del proyecto JIT y un equipo de práctica.

2. El equipo estableció una meta para reducir el tiempo de entrega en un 50 por ciento. Luego establecieron cuatro submetas para ayudar a alcanzar el objetivo final.

3. El concepto de mejora 5S fue promovido a través de círculos de control de calidad.

4. Se desarrolló un programa de capacitación sobre 5S, JIT, TQC y TPM que abarca todos los niveles organizacionales.

La desafiante tarea de introducir el sistema de producción JIT en esta planta se ha promovido a través de una campaña GO GO y fue seguida por una campaña Jump 60. La campaña GO GO fue diseñada en 1986 para conmemorar el 55 aniversario de la fundación de la compañía. Su propósito era reducir cinco elementos principales en un 50 por ciento durante un período de dos años y medio desde junio de 1985 hasta diciembre de 1987. La descripción general de este plan se muestra en la Figura 2.2.

El objetivo final era reducir el tiempo total de entrega en un 50 por ciento. El primer paso de su estrategia para lograr este objetivo fue disminuir la cantidad de trabajo en proceso (WIP) a la mitad y continuar mejorando hasta alcanzar el objetivo. Para disminuir el WIP en un 50 por ciento, tendrían que reducirse otros tres elementos: productos defectuosos, tiempo de instalación y averías de maquinaria. La reducción en estos tres ítems fue apoyada por el concepto 5S. La Figura 2.3 muestra la organización para promover la campaña GO GO.

El comité que supervisó la campaña estaba formado por los gerentes de división y entre cinco y seis equipos de operación compuestos por gerentes de sección. Bajo estos equipos, los grupos de capacitación de los capataces de turno fueron dirigidos a estudiar los fundamentos de ingeniería industrial o el método KJ (sistema de tarjetas para crear ideas por los miembros del grupo) a tiempo completo durante ocho semanas. Además, se creó un equipo de mejora de la eficiencia para avanzar en la campaña, pero las actividades de promoción reales se llevaron a cabo a través de los círculos de CC.

El objetivo de la campaña Jump 60 era aumentar la productividad y disminuir los costos para cuando la compañía alcanzara su 60 aniversario en 1991. La mayoría de los objetivos establecidos en este proyecto se alcanzaron en 1990, aunque originalmente estaba programado para tomar tres años (1989–1991) para alcanzar las metas.

El objetivo de 34,000t en la parte superior de la Figura 2.4 muestra que su objetivo era aumentar la capacidad de producción actual de 31,000t en un 10 por ciento anual sin inversión de capital adicional o transferencias de trabajadores. Un objetivo secundario era disminuir la cantidad de material de desecho para acortar el tiempo total de producción. Otro objetivo secundario era reducir los costos de fabricación en un diez por ciento.

Los tres objetivos secundarios para estas reducciones son 1 cero, 2 menos y 3 arriba. 1 Cero significa

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