Perspectiva De La Empresa Familiar Y Continuidad En Un Entorno Globalizado.

.1. Liderazgo en empresas familiares

Lo que tiene mayor impacto son el estilo, características y capacidad del líder, y por lo general el liderazgo recae en quien fundó la empresa. Claro que si bien muchas veces su estilo predomina, por el crecimiento ocurrido puede no favorecer al ciclo en que se encuentra la organización.

En este sentido, existirían dos grandes estilos de liderazgo: uno tradicional -que radica en la persona- y otro de tipo organizacional en el que el poder recae en la propia compañía, en la cultura o sistema construido en dicha organización, que soporta este poder. De esta manera, cuando la organización tiene vida y fuerza propia, el fundador puede irse de vacaciones o retirarse.

Hay que tener muy en cuenta que las empresas familiares bajo un liderazgo tradicional son organizaciones muy dependientes de la capacidad, la competencia, la trayectoria y el estilo de la persona que la fundó, mientras que en una empresa con liderazgo organizacional lo que resalta es un grupo de personas alineadas a un grupo de objetivo que van más allá de los personales.

 Estilos de liderazgo

El líder es aquella persona que es capaz de influir en otra para lograr los objetivos de la organización, y esta influencia tiene que ver tanto con aspectos emocionales como con racionales.

Estilos de líderes:

 Autocrático. Se da sobre todo al inicio de la empresa, y se hace todo como dice el líder, quien no permite cuestionamientos.

 Directivo. En el que se negocia y se mide de acuerdo a objetivos, es firme pero justo, por lo que se recomienda adoptar este estilo.

 Amigable. Sería el tipo de líder que quiere "quedar bien con todos".

 Democrático. El que pone las decisiones a consideración del resto, aunque a veces no es posible.

 Concentrado. Aquel que se empeña en hacer todo por sí mismo, que no admite ayuda.

 Coaching/ orientador. El líder que, en definitiva, facilita el desarrollo de las personas.

Cuadro 6.1 Tipos de propietarios dirigentes de pymes

6.2. Fases evolutivas de las empresas

El rol del Ejecutivo Principal está unido inevitablemente a la situación en que se encuentra la empresa que tiene que dirigir. La organización pasa por distintas etapas según el estado evolutivo del negocio: embrionario, en crecimiento, en desarrollo, maduro y declinante. Para cada etapa se necesita una combinación estratégica diferente, la complejidad del trabajo crece y se requiere de un desarrollo organizacional acorde.

Las etapas evolutivas genéricas de las empresas familiares son tres, según J. Ward, de acuerdo a quién tenga la propiedad: los fundadores, la asociación de hermanos y la confederación de primos. En cada etapa las preocupaciones, tanto de los accionistas como de la dirección, varían. Así, los accionistas o propietarios, mientras la empresa está todavía en manos del fundador, se centran en cuestiones relativas a la sucesión, la planificación patrimonial y la transición del liderazgo.

Mientras, el emprendedor, a cargo de la conducción total de la empresa, está ocupado en la supervivencia primero y el crecimiento luego, del negocio que ha iniciado.

Aquí puede ocurrir que la complejidad del trabajo lo desborde y resuelva la situación contratando un profesional, o fusionándose o liquidando la empresa. Cualquiera de estas situaciones son habituales y constituyen la primera crisis de la empresa familiar, la que Greiner llama crisis de liderazgo, luego de la primera etapa del crecimiento por creatividad. También ocurre que la empresa crece con el crecimiento de su propietario-gestor-fundador sin dificultad, entonces se produce el crecimiento por dirección, a la cual le sigue la crisis de autonomía y así sucesivamente.

En la etapa de la asociación de hermanos, fin de la primera madurez y transición de la mitad de la vida pasando a la madurez intermedia, las empresas generalmente se profesionalizan desde la dirección y reconvierten la organización. Lo que sucede es que el fundador ya no está presente y la complejidad que ha adquirido la organización demanda la presencia de profesionales. Ello no significa que, en algunos casos, entre los hermanos se encuentre al sucesor.

A veces, uno o varios miembros del grupo familiar han podido aprovechar una de las ventajas clave de la empresa familiar, que es la introducción de sistemas de desarrollo gerencial. En cualquier circunstancia, en esta etapa siempre se presenta la característica de que ese sucesor está profesionalizado y fortalecido en el conocimiento del negocio como fruto del aprendizaje. Por parte de los accionistas o propietarios las cuestiones se centran en el mantenimiento del espíritu de equipo y la armonía, tanto dentro del Directorio como en la Asamblea de Accionistas, con el fin de mantener la base unificada de la propiedad familiar.

En la tercera etapa, la confederación de los primos, la empresa ha entrado en la madurez avanzada. La dirección se ocupa de la sociedad del grupo, para ello, reasigna recursos, controla de cerca las inversiones de cartera y sus rendimientos, vigila la relación fluida con los accionistas y actualiza la estrategia de la empresa.

Para los accionistas su preocupación es la distribución del capital social: los dividendos, los beneficios, liquidez etc. En este sentido, también siguen con interés cuál es el vínculo de la familia con la empresa, a fin de anticipar y tomar previsiones sobre los conflictos de intereses que se puedan presentar en las familias herederas participantes.

Cuadro 6.1 Modelo evolutivo de la EF

6.3. El proceso de cambio en las organizaciones

El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios. La administración efectiva del cambio, permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante.

Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser “atropelladas” por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo, por que no son. En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas. Y, para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.

Las organizaciones y las personas que en ella están incluidas cambian continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El término desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado.

 Proceso de cambio

Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior.

Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc.

Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la situación anterior y es por eso que gran proporción de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados.

Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional.

La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción.

La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca cooperación. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no resulta extraño que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral.

La motivación de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la organización como las de las personas que la integran, creándose una verdadera energía que facilita el proceso de cambio.

La adaptación de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a través de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que así es muy difícil de lograr, debe ser flexible, con la participación de todo el personal a través de grupos pequeños pero consistentes, para permitir que el proceso avance. Con los primeros logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfacción de los resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio.

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