Pollo Campero
Enviado por rmerida • 11 de Febrero de 2013 • 2.505 Palabras (11 Páginas) • 1.283 Visitas
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Caso Pollo Campero
El 2 de agosto de 2005, el Sr. Juan José Gutiérrez, Presidente y CEO de Pollo
Campero, se encontraba con su equipo gerencial, definiendo la posición
competitiva que Pollo Campero iba a tener en el mercado asiático en los
próximos 5 años.
Esta posición estratégica incluía abrir 500 restaurantes Campero omenzando
con tres restaurantes en Shangai, China y uno en Yakarta, Indonesia. La
pregunta que el Sr. Gutiérrez hacia a su grupo de gerentes era: ¿Cuál debía
ser la estrategia a seguir para alcanzar esta meta y crear una posición única
y sostenible en este mercado?
Como punto de partida
de esta discusión, el grupo de gerentes hacía un análisis de la situación
actual de la empresa, sus ventajas competitivas, sus factores claves de éxito
y las diferentes estructuras y formas de trabajar de la empresa en los
diferentes mercados en los que competía en ese momento: Guatemala, el
resto de Centroamérica, el sur de México, Ecuador y Estados Unidos.
Un poco de historia
Pollo Campero, una cadena de restaurantes de servicio rápido de pollo, inició
sus operaciones en 1971, cuando su fundador el Sr. Dionisio Gutiérrez,
decidió aprovechar la oportunidad de comercializar los productos de las
granjas avícolas que su padre el Sr. Juan Bautista Gutiérrez había creado en
los años 60.
Desde sus inicios, Pollo Campero había sido una empresa familiar
caracterizada por sus valores y su compromiso con el desarrollo de
Guatemala. Es precisamente por su entrega a las causas sociales, que Don
Dionisio fallece en 1974 y su hijo, el Sr. Juan José Gutiérrez toma el
liderazgo de la empresa en 1982.
En 1994 Pollo Campero comienza su expansión a través del concepto de
franquicias, lo cual significaba que la compañía habría sus puertas a
inversionistas que deseaban establecer restaurantes Campero en otros
países. Estas franquicias debían pagar un monto inicial y posteriormente
hacer pagos periódicos y recibían a cambio asesoría integral en selección de
ubicaciones de restaurantes, arquitectura y construcción, planificación
estratégica, operaciones, sistemas de información, finanzas y auditoría,
capacitación, mercadeo y ventas.
El concepto Campero había sido muy exitoso y había permitido a la empresa,
a inicios del 2005, contar con 160 restaurantes propios y más de 30
restaurantes operados por medio de franquicias en 9 países del mundo, un
grupo de colaboradores de aproximadamente 7,000 personas y ventas
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anuales de US$ 300 millones al atender a más de 75 millones de clientes por
año.
La Gran Familia Campero
Desde sus inicios, Pollo Campero había establecido el desarrollo de su
recurso humano como una parte central de su estrategia. Es así como la
empresa ofrecía a sus colaboradores condiciones laborales muy competitivas
que la hacían un excelente lugar para trabajar. Entre los factores de
motivación y desarrollo no solo se ofrecían salarios muy superiores a la
media de la industria, sino que se brindaba un paquete de beneficios que
incluía clínicas médicas, clínicas dentales, servicios de oftalmología,
alimentación gratuita, transporte nocturno en situaciones especiales y un
sistema de indemnización universal, que significaba que tanto los empleados
a los que se les pedía que dejaran la empresa sino a aquellos que
renunciaban gozaran de una indemnización completa.
Adicionalmente, la empresa contaba con una Asociación Solidarista que
ofrecía oportunidades de ahorro y préstamos en condiciones muy favorables.
Este enfoque de inversión en el recurso humano iniciaba con el proceso
mismo de reclutamiento y selección del personal. Se escogían colaboradores
con un enfoque en el servicio al cliente, atención de los detalles y búsqueda
de la excelencia.
Todos los empleados que ingresaban en la compañía, pasaban por un
proceso de inducción y desarrollo de habilidades en la Universidad Campero,
el cual incluía la formación en cuanto a los valores y la cultura organizacional
basada en la excelencia, la confianza, el respeto y la familiaridad, y también
recibían capacitación técnica sobre los procesos operativos de la compañía.
En 1993, como respuesta a la necesidad de aumentar el nivel de escolaridad
de los empleados, de tal forma que se pudiera fortalecer el proceso de
promoción interna,
reducir la rotación y aumentar las oportunidades de desarrollo del recurso
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