Preguntas de Revisión estrategia de negocios

Actividad VI

                                                           Integrantes: Inostroza Ingrid

                                                                                                                         Núñez Jovita

                                                                                                                         Pavez Belén

                                                                                                                         Sánchez Jonathan

                                                                                                                         Silva Claudia

                                                                                                       Profesor: Carmona Erick

Preguntas de Revisión

1. ¿Qué es la estrategia de negocios?

R: Una estrategia de negocios es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones que la empresa utiliza para lograr ventajas competitivas explotando sus competencias centrales en mercados específicos de productos.

1. ¿Qué relación existe entre los clientes de una empresa y su estrategia de negocios en términos del quien, el que y el cómo? ¿Por qué es importante esta relación?

R: La relación que existe es que los clientes son el fundamento de las estrategias de negocio que tienen éxito. Cuando la empresa consideran a los clientes analizan al mismo tiempo tres cuestiones: el quién, el qué y el cómo. Estos tres puntos se refieren, respectivamente, a los grupos de clientes que serán atendidos, las necesidades de esos clientes que la empresa pretende satisfacer y las competencias centrales que la empresa utilizará para satisfacerlas.

Esta relación es importante porque la creciente segmentación de los mercados en la economía global completa crea oportunidades para que las empresas identifiquen cada vez más necesidades únicas de los clientes que pueden cubrir utilizando una de las estrategias de negocio.

1. ¿Qué diferencias existen entre las estrategias de negocios que persiguen el liderazgo de costos, la diferenciación, el liderazgo enfocado en los costos, el enfoque de la diferenciación y la estrategia de liderazgo en costos y de diferenciación integrada?

R: La diferencia de tener dos estrategias integradas, el liderazgo en costos y de diferenciación integrada, de tener solo una estrategia integrada, ya sea solo el liderazgo en costo o solo la diferenciación, es que si logras tener las dos integradas la empresa se volverá más competitiva, más flexible a los cambios y se pueden adaptar con más rapidez, incrementando el número de actividades principales y de apoyo en las que se tornara más competente en el mercado y también se preocupa de dar un valor único a su producto.

1. ¿Cómo puede una empresa utilizar cada una de las estrategias de negocios para posicionarse, en relación con las cinco fuerzas de la competencia de forma que le ayude a obtener rendimientos superiores al promedio?

R: Poder de negociación de los Comparadores o Clientes.

Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar. Además, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que les dan el poder de negociación a sus clientes. 

Poder de negociación de los Proveedores.

El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.

Algunos factores asociados a la según fuerza son:

• Cantidad de proveedores en la industria
• Poder de decisión en el precio por parte de proveedor
• Nivel de organización de los proveedores

Amenaza de nuevos competidores Entrantes.

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado.

Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva:

• Economías de Escalas
• Diferenciación del producto
• Desventajas de costos independientemente de la escala+
• Acceso a los canales de distribución
• Política Gubernamental
• Barreras a la entrada

Amenaza de Producto Sustituto.

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

• Propension del comprador sustituto
• Precios relativos de los productos sustitutos
• Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio
• Disponibilidad de sustitutos cercanos
• Suficientes proveedores

Rivalidad entre Competidores.

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuantos menos competidores se encuentren en un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

Porter identificó las siguientes barreras que podrían usarse:

• Gran nuemero de competidores
• Costos fijos
• Falta de diferenciación
• Competidores Diversos
• Barreras de Salidas

Cuando se logre obtener una diferenciación por sobre el resto, tener un liderazgo en costos y no perder el enfoque del negocio, podemos lograr poseer proveedores únicos que le puedan dar un valor a la materia prima que venden y así nosotros poder entregar con un valor agregado nuestro producto final a nuestros clientes y así lograr que se quede en la memoria de las personas que nos prefieren en un mercado lleno de competidores en una misma industria, podremos optar a tener rendimientos superiores por sobre el promedio que buscan los inversionistas y los dueños de las empresas.

1. ¿Qué riesgos específicamente entraña la utilización de cada una de las estrategias de negocio?

R: Riesgo de la estrategia de liderazgo en costo:

• Uno de ellos es que los procesos que utiliza el líder en costos para producir y distribuir su bien o servicio podrían volverse obsoletos ante las innovaciones de los competidores
• Otro riesgo sería que el líder en costos se concentre demasiado en las reducciones de costos, a expensas de tratar de comprender las percepciones de los clientes de los “niveles de diferenciación para competir”. Como antes se expuso, Wal-Mart es conocida porque reduce sus costos de forma notable y constante.
• Otro riesgo más de la estrategia del liderazgo en costos lo constituye la imitación. Los competidores, utilizando sus propias competencias centrales, en ocasiones aprenden a imitar con éxito la estrategia del líder en costos.

Riesgos de la estrategia de diferenciación:

• Como ocurre en el caso de otras estrategias de negocios, la estrategia de diferenciación no está exenta de riesgos.
• Uno de ellos es que los clientes pueden decidir que el diferencial del precio entre el producto de la empresa y el producto del líder en costos es demasiado grande.
• Otro riesgo de la estrategia de diferenciación es que el medio utilizado por una empresa para diferenciarse podría dejar de proporcionar un valor por el que los clientes estarían dispuestos a pagar.
• El tercer riesgo más de la estrategia de diferenciación es que la experiencia puede estrechar las percepciones respecto al valor de los atributos diferenciados de un producto.
• El contrabando y la piratería son el cuarto riesgo de la estrategia basada en la diferenciación

Riesgos de la estrategia de enfoque:

• Cuando hablamos de alguna de las dos estrategias de enfoque, ya sea enfoque en costos o enfoque en diferenciación, corren el mismo riesgo, sin embargo, entrañan tres riesgos más:
• En primer lugar, un competidor se podría enfocar en un segmento competitivo definido de forma incluso más estrecha y, así, “dejar fuera de foco” a la que se ha enfocado en él.
• En segundo lugar, una empresa que compite en el ámbito de la industria completa podría decidir que el segmento del mercado al que está atendiendo la empresa que utiliza la estrategia de enfoque es atractivo y que vale la pena competir para perseguirlo.
• El tercer riesgo que implica una estrategia de enfoque es que las necesidades de los clientes que están dentro del segmento específico de la competencia se pueden ir tornando más similares a las de los clientes de la industria en su totalidad

Toda empresa integrada en un mercado competitivo está obligada a competir, si es que realmente quiere prosperar, para ello lo más aconsejable es que eche un primer vistazo a la competencia de su sector y posteriormente decida la forma en la que pretende enfrentarse a sus competidores, esta decisión no es nada fácil en la actualidad, debido a la cada vez mayor competitividad existente en los diferentes sectores empresariales con multitud de empresas y multitud de negocios diferentes entre sí, por ello debe analizar tanto la fuerza de la competencia del mercado de referencia como las posibilidades que vaya a tener la empresa en dicho mercado.

...