Preparando la estrategia Explicación / Para aprender más Wal-Mart

Tema 1. Preparando la estrategia

 Explicación /  Para aprender más

Introducción

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Cuando Wal-Mart y otros minoristas de descuento se iniciaron, en la década de 1960, eran pequeñas empresas con poco poder adquisitivo. Para generar el tráfico en la tienda dependían en gran medida de almacenamiento de mercancía de marca a nivel nacional, a partir de empresas conocidas como Procter & Gamble y Rubbermaid.

Debido a que las tiendas de descuento no tenían un alto volumen de ventas, las empresas de marca nacional fijaban el precio. Esto significaba que las tiendas de descuento tenían que buscar otras maneras de reducir los costos; por lo general, lo hicieron haciendo hincapié en el autoservicio, ubicando tiendas en los suburbios, donde la tierra era más barata.

En la década de 1960, los principales competidores de descuento eran Full Service, Sears, Roebuck, que se encontraban a menudo en zonas comerciales del centro.

Las tiendas de descuento como K-Mart compraron su mercancía a través de mayoristas, que compraban directamente a los fabricantes. El mayorista entraba en una tienda y levantaba una orden, y cuando la mercancía llegaba, el mayorista entraba a la tienda y llenaba los estantes, ahorrando los costos laborales de los minoristas. Sin embargo, Wal-Mart se ubicó en Arkansas y colocó sus tiendas en las ciudades pequeñas. Los vendedores al por mayor no estaban particularmente interesados en servir una compañía que construyó sus tiendas tan fuera de lugar; lo harían sólo si Wal-Mart pagara precios más altos.

Sam Walton, de Wal-Mart, se negó a pagar precios más altos. En su lugar tomó su nueva compañía pública y utilizó el capital recaudado para construir un centro de distribución de mercancía. El centro de distribución servía a todas las tiendas en un radio de 300 millas, con camiones que salían del centro de distribución todos los días, para reabastecer los almacenes. Debido a que el centro de distribución estaba cumpliendo con una serie de tiendas y con la compra en grandes volúmenes, Walton descubrió que era capaz de quitar a los mayoristas de la ecuación y ordenar directamente de los fabricantes.

Los ahorros de costos generados, al no tener que pagar las ganancias a los mayoristas, se los dieron a los consumidores en forma de precios más bajos, lo que ayudó a Wal-Mart a seguir creciendo. Este crecimiento ha aumentado su poder adquisitivo y, por tanto, su capacidad para exigir mayores descuentos de los fabricantes.

Hoy, Wal-Mart ha dirigido su proceso de compra en una forma de arte. Debido a que el 8% de todas las ventas al por menor en los Estados Unidos se hacen en una tienda de Wal-Mart, la empresa cuenta con un enorme poder de negociación frente a sus proveedores. Los proveedores de productos de marca nacional, como Procter & Gamble, ya no están en condiciones de exigir precios elevados. En su lugar, Wal-Mart es ahora tan importante como Procter & Gamble, y es capaz de exigir descuentos de estos.

Además, Wal-Mart ha convertido su marca propia más poderosa que las marcas de los fabricantes. La gente no va a Wal-Mart a comprar productos de marca, sino que van a Wal-Mart por los precios bajos.

Este simple hecho ha permitido a la empresa regatear los precios que paga, siempre pasando el ahorro de costos a los consumidores en forma de precios más bajos. Desde principios de 1990 ha proporcionado información a los proveedores en tiempo real sobre las ventas en tiendas a través del uso de mantenimiento de las unidades (SKU). Estos han permitido a los proveedores optimizar sus procesos de producción, haciendo coincidir la salida a las demandas de Wal-Mart, y evitar subproducción o exceso de producción y la necesidad de almacenar inventario. La eficiencia de los fabricantes con dicha información se transmite a Wal-Mart en forma de precios más bajos, los que pasan en ahorros a los consumidores.

¿Qué fue lo que permitió que Wal Mart dejara de pagar a los mayoristas? ¿En qué basó su estrategia Sam Walton?

A continuación conocerás algunos modelos que se desprenden de la metodología de la estrategia competitiva.

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Explicación

1.1 Metodología de Michael Porter

Michael Porter es considerado el padre de la estrategia competitiva. A continuación se exponen sus tres aportaciones más relevantes al tema de “análisis estratégico”.

1. Modelo de las cinco fuerzas competitivas para el análisis de los sectores:

Esta metodología permite conocer los diferentes sectores, considerando algunos factores: límite del mercado, proveedores y clientes, canales de distribución, los diferentes efectos en los costos, índice de crecimiento en el mercado, así como los cambios tecnológicos.

Con estos factores te puedes dar cuenta de las variables competitivas que puedes analizar: cómo puede influir el precio, innovación, calidad en el producto, servicio, así como la cooperación de proveedores y clientes. Se verá esto un poco más detallado:

 Haz clic en cada concepto para revisar más información

a. Presiones ejercidas o fortaleza de negociación de los proveedores:

b. Presiones ejercidas o fortaleza de negociación de los clientes:

c. Rivalidad entre las empresas en competencia en el sector:

d. Amenaza de nuevos competidores:

e. Amenaza de llegada de productos substitutos:

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1. Modelo de la cadena de valor

Porter desarrolló uno de los métodos de análisis estratégico que ayudó a descomponer las diferentes operaciones o actividades que se realizan por una empresa. La finalidad es conocer cada etapa de la acción desarrollada por la empresa, e identificar en dónde se añade valor al producto o servicio; también permite comprender los costos para reducirlos. 

Se puede decir que valor es la cantidad de dinero que los clientes están dispuestos a pagar por un producto o servicio. Así, se requiere identificar y eliminar el desperdicio dentro de las empresas. 

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