Principios de la dirección de proyectos

Principios de la dirección de proyectos:

Los principios son pautas fundamentales para la toma de decisiones y resolución de problemas.

Los principios pueden, pero no necesariamente, reflejar la ética. Un código de ética está relacionado con la moral. Una persona o profesión puede adoptar un código de ética para una profesión con el fin de establecer expectativas para la conducta moral.

El Código de Ética y Conducta Profesional del PMI [2] está basado en cuatro valores que fueron identificados como los más importantes para la comunidad de dirección de proyectos:

• Responsabilidad
• Respeto
• Imparcialidad
• Honestidad

Las etiquetas de los principios se enumeran aquí sin ponderación u orden específico. Las declaraciones de principios son presentadas y descritas en las Secciones 3.1 a 3.12.

Cada sección comienza con un gráfico que proporciona la etiqueta principal en la parte superior con el principio y los puntos clave debajo de la etiqueta Cada principio se desarrolla en el texto a continuación del gráfico. Las principales etiquetas son:

• Ser un administrador diligente, respetuoso y cuidadoso

Este principio trata de ser responsables y éticos con todo lo que involucra el proyecto:

1. Recursos
2. Dinero
3. Personal
4. Tiempo, etc.

El gestor debe actuar como si el proyecto fuera suyo, cuidando cada detalle y tomando decisiones justas.

Ejemplo: Sobre la variación del tipo de cambio que fue una problemática en el Proyecto Barton, el residente de obra podría alertar o emitir un informe técnico y económico sobre el impacto que esto generaría y recomendando alguna medida de control. En este caso se debió informar de manera oficial mediante escrito a través de un correo, carta, informe de obra) para buscar una solución en conjunta y así proteger los intereses tanto de la empresa como del cliente.

• Crear un entorno colaborativo del equipo del proyecto

Este principio trata de crear un ambiente donde cada persona del equipo entienda que su trabajo influye directamente en el resultado del proyecto. No se trata solo de cumplir órdenes, sino de asumir la responsabilidad de nuestras acciones y decisiones, reconociendo los aciertos y también los errores.

En el proyecto Barton, se evidencia que la comunicación y la confianza con el cliente eran fundamentales. Por ejemplo, cuando empezó a variar el tipo de cambio del dólar, el residente y el área administrativa no comunicaron a tiempo el impacto de esa variación en el presupuesto y esa falta de acción generó una pérdida de alrededor de S/ 40,000.00, lo que generó que la relación con el cliente se deteriore y genere desconfianza.

Asimismo, con respecto al control constante de los subcontratista en el cual no se registraban los abonos y facturas que ocasionó un problema financiero.

En conclusión, si había un trabajo colaborativo de todas las partes involucradas no se hubiese generado esta problemática.

• Involucrarse eficazmente con los Interesados

Este principio trata de que el jefe de proyecto o residente sepa identificar a todas las personas o grupos que tienen interés o influencia en el proyecto, y que se comunique con ellos de manera clara, constante y transparente.

Ejemplo: En el proyecto Barton, al ser una obra privada, se notó que la falta de comunicación con los interesados fue una de las principales causas de los problemas. El residente no informó a tiempo los atrasos en la obra ni los efectos del tipo de cambio, y el supervisor del cliente no ayudaba por no estar capacitado, lo que empeoró la situación. Además, los vecinos comenzaron a reclamar e incluso a denunciar porque no se les dio el seguimiento adecuado.

Este principio me deja claro que en toda obra privada se debe mantener una comunicación constante y documentada con todos los involucrados. Si el equipo hubiera aplicado este principio, probablemente el proyecto habría tenido menos conflictos y más confianza por parte del cliente y los demás interesados.

• Enfocarse en el valor

Este principio nos enseña que el objetivo de un proyecto no es solo terminarlo, sino entregar algo que realmente genere valor para el cliente o para quienes se beneficien de él.

Ejemplo: En el proyecto Barton los atrasos y conflictos económicos por el tipo de cambio, el equipo se concentró más que todo en defender su posición, pero ya no en cómo mantener la confianza del cliente. Asimismo, los constantes cambios de residentes afectaron la continuidad del trabajo y calidad de la construcción.

• Reconocer, evaluar y responder a las interacciones del sistema

Este principio trata de entender que un proyecto no funciona solo, sino que forma parte de un sistema más grande. Todo lo que se decide o se hace puede afectar a otras áreas o personas. Por eso, antes de tomar decisiones, hay que pensar en cómo eso impacta en el resto del proyecto, en la empresa o incluso fuera de ella.

En el proyecto Barton, se pudo ver claramente lo importante que es este principio.
Por ejemplo, cuando el área administrativa decidió retrasar los pagos a los proveedores por temas financieros de la empresa, no se pensó en cómo eso afectaría a la obra. A raíz de eso, los proveedores dejaron de entregar materiales a tiempo, y se paralizaron varias partidas.

Además, cambiaron varias veces al residente de obra, lo que rompió la comunicación con el cliente y el equipo técnico. Esto generó pérdida de continuidad, afectando directamente el avance y la confianza del cliente.

• Demostrar comportamientos de liderazgo

Este principio habla de que el verdadero liderazgo no solo se trata de dar órdenes o tener autoridad, sino de influir positivamente en el equipo con el ejemplo.

Por ejemplo: En el proyecto Barton, los cambios constantes del personal clave (residentes) mostraron que no había una figura que asumiera con firmeza la conducción del proyecto ni que diera estabilidad al equipo y también el gerente no ejerció un liderazgo frente a las irregularidades del personal ni ante las decisiones importantes.

• Adaptar en función del contexto

Este principio se basa en que todos los proyectos no son iguales y no se manejan igual, porque cada uno tiene sus recursos, desafíos, dificultades, entorno, etc.

Analizando el proyecto Barton, me doy cuenta de que uno de los mayores errores fue no saber adaptarse a las circunstancias del proyecto. Un buen gestor de proyectos tiene que conocer bien al cliente, el entorno y las condiciones reales de la obra para poder ajustar su forma de trabajo cuando sea necesario.

En este caso, si el equipo de Barton hubiera sido más flexible, por ejemplo reorganizando el cronograma ante los cambios del cliente, simplificando los procedimientos y mejorando la comunicación interna, seguramente el proyecto habría avanzado con menos conflictos y una mejor relación con el propietario.

• Incorporar la calidad en los procesos y los entregables

Este principio se enfoca en que la calidad no se debe revisar solo al final del proyecto, sino que debe planificarse y asegurarse desde el inicio.

• Navegar en la complejidad

Este principio nos recuerda que todo proyecto tiene cierto nivel de complejidad, ya sea por los cambios constantes, las decisiones de los clientes, los recursos limitados o la cantidad de personas involucradas.

Ejemplo: El cliente realizaba modificaciones de diseño en plena ejecución, lo que generaba reprogramaciones y reajustes presupuestales que no siempre se registraban correctamente (En este caso el 6to piso).

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