Direccion de proyectos

16/3/15 Dirección de Proyectos

Las 9 áreas de conocimiento se cruzan con los 5 pasos, el PM va a gestionar su aplicación.

Project Manager (PM)

• Responsable de liderar al equipo de personas hacia el logro de los objetivos del proyecto
• Siempre debe ser proactivo adelantándose a los problemas buscando cambios, previendo inconvenientes, mitigando riesgos e identificando el impacto en el proyecto de las decisiones, antes de ejecutarlas
• Buscar e identificar todos los stake-holders e investigar los efectos del proyecto sobre partes involucradas. O sea investigar aspectos sociales, culturales, organizacionales del proyecto, así como el entorno donde se lleva a cabo el mismo.
• Es primordial que alinee las expectativas de todos los stake-holders, buscando una visión compartida en las decisiones del proyecto.
• La dirección de proyectos requiere rigurosidad técnica en los fundamentos de la gestión de proyectos, así como habilidades personales específicas y visión global del negocio.

Ser PM implica saber escuchar a las personas, además de responsabilidad y experiencia.

Proyecto: larga serie de adversidades que deben ser enfrentadas y vencidas, por lo que requiere de todos los del equipo de proyecto para poder lograrlo. El PM debe poder lograr manejar al equipo para poder hacer frente a esas dificultades.

Área o etapa de Integración

[pic 1]

El área de integración se asegura de que cualquier cambio que se haga en un área también se haga en otras. El área de integración estará manejada fundamentalmente por el PM.

Integra el proyecto y su organización.

Procesos:

• Desarrollar el Acta de constitución del proyecto: Project chárter.
• Desarrollar declaración del alcance preliminar. (En la nueva versión del PMBOK se elimina esta etapa y se pone directamente en la etapa del alcance).
• En la parte de planificación: desarrollar el plan integral del proyecto.
• En la parte de ejecución: Se dirige y administra la ejecución del proyecto.
• En el control: Monitorear y controlar que esté haciendo lo que estaba planeado. Si hay modificaciones adaptar el proyecto a ellas, control integrado de cambios. Se controla cómo un cambio que se haga en un área impacta en otra.
• En el cierre: Se controla que nadie haya incumplido con alguna parte y que se cierre de manera correcta el proyecto.

PROJECT CHARTER (el primer cuadrito de la hamaca)

Documento que genera la dirección y que reconoce formalmente la existencia del proyecto. Es la idea original del proyecto. Es lo que me piden que haga para el proyecto.

Incluye:

• Objetivo de negocio que genera el proyecto
• Objetivo del proyecto y su justificación
• Descripción del producto que resultará del proyecto.

Es el documento que indica la principal información del proyecto. En el caso de hacer un producto, por ejemplo, indica su descripción, a quién está destinado, dónde se comercializará.

El objetivo del proyecto será lanzar el producto, el plazo en el cuál se tendrá que realizar, a veces incluye la cantidad de dinero con la que se cuenta y los recursos disponibles.

El objetivo de negocio, por ejemplo al lanzar un producto, es ganar más dinero, o meterse en un mercado en el cuál no se está presente, aumentar la rentabilidad de una línea de producto.

Plan de proyecto

Cómo el proceso será ejecutado, monitoreado, controlado y cerrado.

Se planifica para:

• Reducir riesgos e incertidumbres
• Prever qué necesitaré para hacer más eficiente las operaciones.
• Entender mejor todo lo que está involucrado y los objetivos que se deben lograr.
• Para hacer frente a desviaciones ya que nos da la posibilidad de darnos cuenta cuando hay una desviación de la planificación, predecir problemas que traerán más adelante esas desviaciones y poder tomar acciones.

Contiene:

• Estrategia
• Project chárter
• Etc, etc, etc (todo el resultado de la planificación)

Gestión del alcance del proyecto

Se planifica y define (en la planificación), verifica y controla (en el seguimiento y control).[pic 2]

Primero se debe definir el alcance antes de poder seguir con los siguientes puntos de esta etapa.

En base al Project chárter se define qué se va a hacer, cómo se va a satisfacer la necesidad del cliente.  

Hay que asegurarse que el proyecto incluya todo lo que se estaba supuesto. Que incluya todo el trabajo requerido (y solo el trabajo requerido) para completar el proyecto satisfactoriamente.

Es necesario:

• Establecer necesidades reales
• Entender requerimientos de stakeholders

Declaración del alcance (o Scope Statement) (lo que el PM dice que va a hacer, el último dibujito)

Es un documento escrito. Se obtiene a partir del Project Charter. Debe decir todo lo que se necesita hacer para cumplir con los requerimientos pedidos. Es básicamente el contrato que se firma con el cliente (puede no ser un contrato legal) pero lo que se dice en este documento que se va a hacer es lo que se hará, ni más ni menos. Es importante que quede claro todo, que no haya cosas ambiguas, que tenga la mayor cantidad de detalles posibles para evitar futuros inconvenientes. A veces hay que aclarar ciertas cosas que NO se incluyen para que no haya reclamos. Es una base documentada para la toma de decisiones y para que el equipo desarrolle y logre entendimiento común acerca del alcance. Cuando tenemos un scope statement con todos los detalles no solo sirve para estar de acuerdo con el cliente sino para que dentro del propio equipo haya entendimiento y se pueda determinar si se tiene gente capacitada para realizar todo. Se puede pensar qué otras personas se necesitan para cubrir las necesidades que el propio equipo no puede cubrir. A partir de eso se presupuesta y los costos van variando. Percibe la misma necesidad que el Project chárter pero no necesariamente son iguales. No coincide exactamente. A partir del Project chárter se discute y hay muchas idas y venidas hasta llegar al scope statement. Este documento resulta de la planificación del alcance.

Incluye:

• Justificación del proyecto
• Producto o servicio del proyecto
• Principales entregables (el entregable final será el objetivo del proyecto)
• Etc.

WBS

Una vez que se sabe qué va a hacerse, se subdivide en entregables, partes del proyecto, componentes menores que conforman al proyecto en sí y son más manejables. El resultado de eso es el WBS: work breakdown structure.

[pic 3]

En el renglón de entregables podríamos poner por ejemplo: albañilería - carpintería - electricidad - calefacción. Se puede armar de la manera que mejor convenga y siempre se puede llegar a un buen resultado. El grado de desagregación depende de hasta donde quiero bajar la incertidumbre, cuando más bajo, menor es la incertidumbre porque más entiendo qué tengo que hacer. Según la conformación de mi equipo de proyecto desagregaré más los puntos que menos entiendo para poder entrar más en detalle en mis puntos más flojos.

Indica qué hay que hacer pero no cómo ni en qué orden.

Es una herramienta visual y cómoda para que todos los miembros del equipo entiendan qué se va a hacer y puedan dar opinión para ir optimizando y no olvidarse de nada. Hay que desagregar sí o sí en dos mínimo, no sirve desagregar en un solo cuadradito.

Hay algunos entregables que hay que hacerlos en cierto orden pero otros no.

Importancia:

• Establecer responsabilidades de asignación de cada uno de los entregables. Se asigna quién será responsable de cada cosa.
• Definir estimaciones de costos y plazos (luego de saber bien qué es todo lo que hay que hacer)
• Desarrollar la planificación, ya que cada uno de los paquetes de trabajo (cuadraditos) se desagregarán en sus tareas.
• Establecer un cronograma (que será la suma de cada entregable)
• Adaptar la estructura de la organización (entender qué organización se necesita para llevar a cabo el proyecto, cuánta gente se necesita en cada sector)

Puede existir una planilla por tarea, en la que figurará el proyecto, cada tarea que se hará, que se piensa obtener de esa tarea, descripción, quién la hará, duración estimada, presupuesto estimado y límite. Se indican los recursos necesarios (personas, máquinas, materiales), en qué cantidad, cuándo y sus costos.

...