Reporte de caso: Estrategias de diversificación y rentabilidad en el sector porcícola

I. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA[pic 2]

Resume la información de los estados financieros que se presentan, ya sea en los anexos o dentro del texto del caso:

BIKOR S.A. de C.V., inició sus operaciones en 1965 en el área de salud porcícola, realizaba actividades de investigación, desarrollo, producción y comercialización de productos en el segmento porcícola; sus principales productos de comercialización se dividen en: biológicos y farmacéuticos, además contaba con 22 presentaciones para sus 14 líneas de productos.

El mercado porcícola en México en el año 2001 fue de 1.4 mil millones de pesos, para el periodo de 2001 al 2002 se presentó una contracción del 3%, aunque para el año 2003 se preveía un comportamiento estable. Aunado a lo antes mencionado, el 80% del mercado se integraba por 29 compañías, dentro de las cuales BIKOR se posicionaba en el lugar número 6 con una participación del mercado de 5.4% para el año 2003.

Por otra parte, las ventas de productos para el sector porcícola se realizaban en un 50% a través de ventas directas a clientes y el 50% restante a través de distribuidores. Para el año 2001 BIKOR S.A. de C.V. era una empresa rentable con un margen de utilidad del 16% anual, no obstante para los 2 últimos años la rentabilidad disminuyó dramáticamente, lo anterior, debido a la situación del mercado y a las inversiones en actividades promocionales por el lanzamiento de nuevos productos y extensiones de líneas.

Derivado del análisis realizado y conforme a la información reflejada en los anexos del caso, los datos del estado de resultados proyectaron que para el año 2003 las ventas netas ascienden a $65,370,890; de esta manera, en el mismo año se esperaba una utilidad bruta de $33,510,860 (51.3%), asimismo, en lo referente a gastos de mercadotecnia también se espera un incremento de 4.5% más que el porcentaje de 2012.

¿A qué sistema o sistemas de costeo se hace referencia en el caso, ya sea de forma explícita o implícita?

• Sistemas de Costeo Absorbente: ya que en el anexo II (estado de resultados), se aprecia claramente que no se presentan los gastos indirectos de fabricación, lo que indica que estos ya fueron contemplados en el apartado de costos de ventas. El costeo absorbente de acuerdo con (Garrison, 2011), “es aquel que considera todos los costos de producción, como costos del producto, sin importar si son variables o fijos”.

Cabe mencionar, que cada uno de los directores expresa su sentir respecto a la posición que sus departamentos juegan en la empresa; mientras el director de ventas y mercadotecnia, sostiene que la clave del éxito ha sido la variedad en las presentaciones de los productos y el impacto en el mercado, el director de producción manifiesta que debido a dicha diversificación, las líneas de manufactura han incrementado los gastos de operación de planta y por ende los costos de producción en general.

• Sistema de costeo ABC: Se considera que también se presenta el sistema de costeo ABC, ya que en cada una de las áreas se exhibe un impacto negativo con respecto a la baja rentabilidad de la empresa; incluyendo en este sentido, las capacitaciones y contrataciones en recursos humanos, mantenimiento y líneas de manufactura en producción o rutas y estructuras en operaciones.

II. FUNDAMENTO TEORICO, SELECCIÓN DE HERRAMIENTAS FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

Describe las tres etapas del proceso de toma de decisiones (situación, proceso y solución) que el Dr. Eusebio Rodríguez (director general, BIKOR) debería tener en cuenta:

De acuerdo con los Procesos de toma de decisiones (G. Mallach, 2000), la situación de la empresa BIKOR radicó en la baja rentabilidad en los últimos dos años, situación generada a causa de las discrepancias entre gerencias y gastos innecesarios. Con base a lo anterior, el Dr. Eusebio Rodríguez para determinar las alternativas pertinentes que contrarrestaran el escenario antes mencionado, en el proceso consideró el sentido común, su experiencia, herramientas técnicas e información, así como un análisis del estado de resultados de la empresa, que muestra la situación actual e historial de costos tanto de ventas, mercadotecnia y producción.

Alternativas presentadas como solución, para incrementar la rentabilidad de Bikor:

1. Eliminar productos importados y producirlos en Jalisco, con un ahorro del 20%.
2. Eliminar todas las presentaciones de menor cantidad y enfrentar la baja en ventas.
3. Asumir que el consumo de los medicamentos veterinarios se mantiene  estable y no cambia al momento de eliminar las presentaciones menos rentables.
4. Eliminar el acondicionamiento de los productos y aceptar maquilar a terceros hasta 95% respecto de la capacidad disponible.

Teniendo en cuenta la descripción que se presenta en el caso, indica qué tipo de empresa es BIKOR y por qué:

Acorde a los tipos de empresa que menciona (Guajardo Cantu & Andrade, 2010), BIKOR S.A. de C.V. es una empresa familiar de tipo industrial con personalidad jurídica propia de acuerdo a su denominación social, dedicada a la salud porcícola mexicana, con más de 30 años en el mercado, ubicada en el 6to lugar en nivel de ventas nacionales, por lo que la define como una empresa mediana.

Define cuáles son los costos relevantes e irrelevantes

Conforme lo citado por (Ramírez Padilla, 2008), en la clasificación de costos, éstos serán relevantes e irrelevantes de acuerdo con su importancia de la toma de decisiones.

Por costos relevantes se entiende, a aquellos que se entrelazan en una serie de opciones relevantes y, que posteriormente al elegirse una opción que los contemple, podría afectar directamente a otro tipo de costo. Por su parte, los costos irrelevantes, son aquellos que no se afectan con la elección de una alternativa respecto a otra.

Explica el impacto de los costos relevantes e irrelevantes en la toma de decisiones en BIKOR:

Como costos relevantes se detectó que la maquinaria como activo fijo forma parte de ellos; ya que al encontrase ociosa afecta directamente la utilidad de la empresa. Asimismo, los costos relevantes en mercadotecnia sufren un gran impacto en la toma de decisión al invertir en actividades promocionales, por el lanzamiento de nuevos productos y extensiones de líneas.

Por otra parte, los costos irrelevantes que BIKOR menciona son los que no se ven afectados por la elección de alguna de las alternativas presentadas; en este caso podrían mencionarse los costos de operación, ya que la metodología indica que en cuanto se ejecuta, no se modifica al elegir cualquiera de las 4 sugerencias expuestas.

Clasifica los tipos costos que se especifican en el caso:

De acuerdo con la función en la que se originan, la empresa Bikor S.A. de C.V., presenta diversos costos que impactaron las diferentes áreas de la empresa, y de distinta manera.

• Costo de producción: Según (Ramírez Padilla, 2008), “son los que se generan en el proceso de transformar las materias primas en productos elaborados: materia prima directa, mano de obra directa y cargos indirectos”.

Conforme a lo antes citado, estos costos se identificaron del debate propiciado entre el Lic. Linares y el Lic. García, al comentar el primero que adecuar los productos, implica un incremento en los costos de operación. Aunado a lo antes descrito, dentro del costo de producción se incluyen los costos de:

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