Resumen Caso American Conector Company

de American Connector. Se consideraba que la fabricación por encargo era una ampliación de sus énfasis en calidad. Estos pedidos representaban el 15 % del volumen total de la producción de la compañía. Históricamente American Connector había sido muy rentable, manteniendo márgenes elevados al 52%, pero la gerencia se dio cuenta que necesitaban hacer un mayor esfuerzo para competir globalmente, aumentar crecimiento y mantener la rentabilidad en el futuro. Entre 1983 y 1988 la compañía invirtió varios cientos de millones de dólares a nivel mundial en nuevas plantas y equipos para apoyar la estrategia. Desafortunadamente, el aumento de la competencia en la industria, junto a su poca demanda de conectores dificulto a la compañía alcanzar sus metas de crecimiento y rentabilidad en 1991. Aunque las ventas aumentaron de $252 en 1984 a $ 800 millones en 1991, los márgenes brutos disminuyeron en 52% a 43% durante el mismo periodo. Los conectores eléctricos eran dispositivos para unir alambres con otros alambres, alambres con tomacorrientes, alambres, componentes o chips con tableros de PC o unir tableros de PC con otros tableros. Un conector tenía dos partes principales: Caja Plástica y terminales de metal. Todos estos conectores se utilizaban en variedad de aplicaciones, incluyendo electrónica militar y aeroespacial, electrónica industrial, equipo de telecomunicaciones, equipo de cómputo, automóviles y electrodomésticos. Tendencias y características de la industria, situación económica, influencias de agentes externos (regulaciones, ministerios, aduanas) En la década de 1970 la industria Estadounidense de conectores experimento un crecimiento muy rápido cuando las empresas aumentaron la capacidad de satisfacer la creciente demanda (particularmente las aplicaciones de cómputo). Sin embargo la demanda disminuyo de mediados y finales de la década de 1980, había un exceso de proveedores y capacidad instaladas en las plantas. La competencia de precios se intensifico cuando más productores ingresaron al mercado estadunidense.

En la década de 1990 la industria estadunidense de conectores estaba caracterizada por un ambiente hostil. Había más de 900 proveedores y las ventas continuaban estancándose. En 1991 las ventas bajaron 3.9 % respecto al año anterior, mientras los diez líderes de la industria tuvieron un descenso promedio de 7.9%. La abundancia de proveedores le dio al cliente el apalancamiento para exigir menores precios, mejor calidad y entrega más rápida. Esto sin contar que los clientes estaban reduciendo la cantidad de proveedores que les proporcionaban los conectores para sus plantas. Esta tendencia provocó una tendencia a fusiones y adquisiciones en la industria y pronosticaron que para finales de 1990 la cantidad de proveedores de conectores eléctricos disminuyeran a 400. Para la fabricación de conectores debían de cumplir con las normas que eran establecidas por el Instituto Internacional de conectores y tecnología de Interconexión (IICIT), la asociación de distribuidores productos electrónicos (NEDA). Puesto que cada tipo de conector tenía su propio conjunto de especificaciones, los proveedores que lo fabricaban muchos tipos de conectores para diferentes industrias consideraban que era difícil cumplir con un gran número de especificaciones. Características de los Competidores En 1991 las ventas mundiales de los conectores totalizaron $ 16,000 millones, los diez líderes mundiales representaban $ 6,670. La compañía líder de este mercado era AMP, Inc. esta tenía 16% de participación en el mercado con ventas de $2,600 millones en 1991. El segundo nivel estaba integrado por seis compañías, cada una gama de ventas de $ 500 millones a $ 800 millones. DJC y American Conector eran compañías de segundo nivel. Las compañías de tercer nivel tenían ventas en la gama de $ 250 a $ 500 millones.

Análisis Caso American Conector Company

La ventajas competitivas de cada empresa se identifican plenamente por mercados donde actualmente están laborando cada una de ellas, ACC, tiene como objetivo ser un diferenciador y le da valor agregado a sus productos mediante una estrecha relación entre el cliente y el vendedor para saber a ciencia cierta cuál es la necesidad exacta de su cliente, mientras tanto DJC se especializa en bajo costos y le interesa la producción masiva y bien planificada de conectores ya que su rentabilidad la maneja en base a volúmenes. A continuación se presenta un breve resumen donde se explica el enfoque que cada empresa realiza para cada uno de sus áreas, siguiendo con su estrategia principal.

En DJC la operación de la planta es responsabilidad de un gerente que depende de la presidencia y que tiene a su cargo la organización completa de la producción, no estando condicionado por ninguna área. Esto le da oportunidad de delegar responsabilidad en sus mandos medios, contando también con un departamento de I+D que apoya la mejora continua. En ACC la planta de producción está condicionada a los requerimientos de finanzas y mercadeo. Debido a su estructura piramidal, pierde eficiencia y adicionalmente no desarrolla tecnología, limitando de esta manera, los aportes que el personal operativo pueda hacer para mejorar a los procesos y lograr una mayor eficiencia.

Qué decisión debe tomar American Connector frente a la potencial entrada de DJC al mercado estadounidense? y si esto conllevara a crear una estrategia de manufactura totalmente diferente para seguir mantenido su cuota de mercado.

La planta de conectores local tiene costos demasiado elevados y estaba teniendo problemas para mantener

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