Resumen La Historia De Caterpillar

Caterpillar (Cat) es una empresa que por 60 años se mantuvo como fuerza invencible, ya que contaba con una gran red de distribuidores en todas las áreas de crecimiento del planeta. Manejaba productos, distribución y servicio necesarios para dominar el mercado global de equipos y accesorios para movimientos de construcción en todo terreno. Sin embargo, las cosas empezaron a cambiar y debido al descuido de su estrategia Cat empezó a perder terreno frente a competidores extranjeros, especialmente frente a Komatsu, una empresa japonesa que se aprovechó de las desventajas de Cat, volviéndolas ventajas propias. Komatsu creaba máquinas que no se descomponían, volviendo así irrelevante la fortaleza estratégica de Cat.

Al tener tanto éxito, Cat fue olvidando la estrategia que los había vuelto exitosos durante tantos años: “Estrategia impulsada por el producto”, por lo que al generar efectivo de sobra, los directores decidieron adquirir Towmotor pensando que los negocios eran similares y sin darse cuenta de las grandes diferencias entre “mover tierra” y “mover material”. Como resultado de la adquisición hubieron grandes pérdidas y una significable reducción de la ventaja competitiva de Cat.

Para recobrar el crecimiento que tenían en el pasado, Cat trabajó con diversos consultores de gran importancia en la época que los asesoraran en el proceso, tales como Michel Porter y Noel Tichy, sin embargo, ninguno de ellos sacaba del problema a la empresa, tal vez porque sentían que un “externo” llegaba a conclusiones que no le parecían lógicas a los directores.

Finalmente, se cruzaron con el libro de Michael Robert que hablaba acerca del Proceso de Pensamiento Estratégico y quedaron impactados al ver la simplicidad del mismo. La dirección de Cat se puso en contacto con las oficinas de DPI para solicitar su ayuda y así es como todo empezó a mejorar. Mike Robert les hizo ver que el 90% de lo que necesitaban para reestructurar el negocio estaba en las cabezas presentes en la reunión, contrariamente a lo que otro asesor, como Michel Porter, diría.

Inmediatamente se reunió un equipo poderoso de alta gerencia para realizar el proceso, entre ellos, tres hombres que en los años siguientes fueron CEO’s de Cat. En este proceso las cosas que habían salido mal fueron notables: habían olvidado que su estrategia era impulsada por el producto y junto a la adquisición de Towmotor la compañía se había salido de su rumbo. Se dieron cuenta que las operaciones de ambas compañías eran diferentes y por lo tanto todo en ambas estrategias difería: procesos de manufactura, clientes, métodos de venta, proveedores, competidores, métodos de distribución, etc.

Uno de los principales errores fue reducir el presupuesto para desarrollo de productos de un 7.8% de las ventas a tan solo un 1%. Como consecuencia, Caterpillar ya no tenía la capacidad de hacer el “mejor producto”, ocasionando que Komatsu tuviera la oportunidad ideal para atacar.

A través de reflexiones acerca del tipo de compañía querían ser y una reestructuración de la misma Cat pudo tomar decisiones importantes, llamadas las Cuestiones Vitales de Cat, que impulsaron a la empresa al crecimiento que tanto esperaban.

Cat aprendió más de Komatsu en los primeros minutos de la sesión para definir la estrategia de la competencia que en los últimos 30 años. Como consecuencia, se establecieron dos nuevas unidades para la reorganización completa y muchas de las personas que conducían estas dicisiones habían estado implicadas en las primeras sesiones por lo que sabían el trabajo que se había realizado, lo que Cat buscaba con esto, era que los conceptos de estrategia llegaran a cada nivel de la organización para que esta avanzara como una.

También se creó una estructura de responsabilidad administrativa que hasta la fecha ha asegurado la implementación constante y el progreso

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