Roles o papeles de los administradores

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ROLES O PAPELES DE LOS ADM.  

1) Interpersonales  

a) Figura directiva o autoridad: Funciones como cabeza visible de la org. al tener autoridad formal (jefe  simbólico). Están obligados a realizar acciones (obligaciones) jurídicas o sociales como atender a  representantes varios, visitas, invitados, suscribir documentos, etc.

b) Líder: debe encargarse de las tareas relacionadas con los subordinados además de dirigirlos. Contratarlos,  capacitarlos, motivarlos, disciplinarlos, despedirlos. Establecen las relaciones entre el nivel directivo y los  subordinados.

c) Enlace: Deberá realizar relaciones dentro y fuera de la org con diferentes personas para lograr contactos e  información.

2) Informativos o de información  

a) Monitor: Buscan información tanto dentro como fuera de la org. para conocer sucesos internos y externos  de la misma (leen diarios, dialogan con otras personas, etc).

b) Difusor o conducto:  Difunde con los subordinados la info, externa o interna que recibió para lograr que  estos realicen su trabajo de forma eficiente.  

c) Vocero : Trasmiten la info. Interna de la org. hacia afuera de la misma.  

3) Toma de decisiones

a) Emprendedor: Buscan e inician nuevos proyectos o emprendimientos para mejorar el desempeño de la org.  b) Solucionadores de problemas o prefectos: Resuelven crisis y conflictos importantes o inesperadas  

c) Asignación de recursos: Deben asignar los recursos necesarios para lograr los objetivos de la org. A su vez  deben supervisar y evaluar como se asignan esos recursos.  

d) Negociar Negocian tanto fuera de la org. (proveedores, otras org., etc) como dentro de la org. (objetivos  contrapuestos de diferentes detpos.)

HABILIDADES DE LOS ADM. SEGÚN SU NIVEL  

1) TECNICAS Capacidad de usar herramientas o técnicas (conocimiento por estudio). Los administradores  operativos son los que mas tienen de estas habilidades. Ej: Dentista, operario de tractor.  2) HUMANAS Capacidad de trabajar con personas y grupos y poder entenderlas, motivarlas y solucionar sus  problemas. Los administradores operativos y de nivel medio tienen estas habilidades.  3) CONCEPTUALES O DE GERENCIA Es la capacidad de coordinar e integrar los intereses de la org. y sus  actividades. De verla como un todo y como se unen cada una de sus partes tanto internamente como  externamente. Es la capacidad también de poder resolver problemas grandes buscando y eligiendo la mejor  solución para ello. Los administradores superiores son los que mas tienen de estas habilidades

TIPOS DE PLANEAMIENTO  

Los distintos niveles de la org. desarrollan planes para guiar las actividades de los subordnados hacia el logro de las  metas de la org.  

1) Estrategicos Estan diseñados por la alta gerencia abarcando y contemplando toda la org. A veces participan en ellos  los mandos medios de adm. Sirven para responder a objetivos generales y posicionan a la empresa en relación con su  ambiente.  

2) Tacticos Derivan de los estratégicos y se refieren a cada área especifica de la org. Su alcance esta limitado a este  ámbito particular y tienen un lapso de tiempo de medio plazo.

3) Operativos Especifican que actividades se deben desarrollar y como se deben realizar para cumplir los objetivos  establecidos. Es decir implican como se implementaran los planes estratégicos y tácticos mediante las actividades  diarias.  

1. DE LA PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 

Las org desarrollan # sistemas de dirección, para dar respuesta a lo que acontece en el entorno, a partir de  cómo se conducen los cambios, la dirección se esfuerza por evaluar cuál será el impacto que estos  movimientos provocarán en la organización, decide qué es lo que se debe hacer e inicia la aplicación de su  decisión

Ocurre que los cambios del contexto, han dado lugar a distintas respuestas para hacer frente a la realidad que  presenta situaciones futuras cada vez más complejas, y difícil de predecir.

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Podemos reconocer en esta evolución de la dirección etapas diferentes:  

• La dirección a través del control del rendimiento: o sea aplicado luego de finalizada la acción realizando un  control. Sólo sería aplicable frente a un contexto estable, con una curva de cambio lenta.  • La dirección realizando un pronóstico del futuro, aplicando la extrapolación del pasado. Esto daba una  respuesta ante la aceleración del cambio, dando lugar a un contexto menos estable.  • La dirección realizando un pronóstico del futuro a partir de la anticipación. Se aplicaba cuando comenzaba  a intensificarse el cambio, pero aunque rápido permitía realizar un pronóstico y responder en forma  oportuna.  

• La dirección dando una respuesta flexible y rápida, cuando se presentan situaciones significativas con tal  rapidez que resulta difícil predecirlas en forma oportuna

La planificación a largo plazo responde a una postura particular sobre el futuro, por eso se desarrolla bajo los  siguientes supuestos:  

1. El futuro puede predecirse utilizando la extrapolación del pasado, o sea partiendo del desarrollo  histórico.  

2. La dirección supone que el resultado futuro será mejor, por lo cual establece o negocia metas  superiores con los directivos de los niveles medios, determinando así metas optimistas que en muchos  casos no se pueden cumplir.  

3. El desempeño de la dirección determinará que el resultado sea por sobre el valor extrapolado o por  debajo de él.  

4. Las metas se establecen en programas de acción, planes y presupuestos para cada unidad clave de la  organización, quienes tendrán bajo su responsabilidad la aplicación.  

La planificación a largo plazo fue la respuesta a las presiones que surgieron sobre las empresas por el  crecimiento rápido en tamaño y en complejidad, para poner a la organización en condiciones adecuadas  frente a las nuevas circunstancias y a las necesidades de expansión.

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:  

En ´70, impulsada por la saturación y la disminución del crecimiento de las empresas. Ya no era posible  planificar a partir de la extrapolación de datos pasados.  

La planificación estratégica avanza sobre el futuro siguiendo estos supuestos:  

1. El futuro puede ser mejor o peor que el pasado, por eso no puede extrapolarse.  

2. Para salvar esta dificultad→ análisis de las expectativas de la org, identificando las oportunidades,  amenazas y sucesos que pueden provocar cambios en las tendencias históricas.

3. Efectúa un análisis competitivo estableciendo el mejoramiento del rendimiento de la org a través del  mejoramiento de las estrategias competitivas en las respectivas áreas de la misma.  4. Busca obtener una estrategia elaborada aplicando un análisis que permita equilibrar las expectativas con  los objetivos.

5. Se establecen metas estratégicas y metas de rendimiento operativo o a corto plazo, de las cuales se  desprenden presupuestos, programas y planes de implantación diferenciados. Los aspectos estratégicos  buscan generar un potencial de rendimiento futuro de la org, mientras que los operativos dirigen la act  operativa de la org en su act en busca de beneficios.  

6. Para cada uno de ellos es necesario fijar métodos de control específicos. Aparece así el control operativo y  el control estratégico.  

7.Un elemento clave para seleccionar las nuevas estrategias es que deben concordar con los puntos fuertes  del pasado de la empresa, dando lugar al análisis de puntos fuertes y débiles.  

Posteriormente, se verificó aquellos factores que eran puntos fuertes en el pasado, dejaran de serlo en una  nueva situación o incluso que se transformaran el puntos débiles. Esto produjo una pérdida de confianza en el  método, dando lugar a un nuevo planteo.  

SURGE ASÍ LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.  

1. # importante con la plani estratégica es que la dirección estratégica agrega a la 1°la plani de la capacidad  de la org.

2. Requiere un manejo de la implantación de la estrategia y de la capacidad de la org, reduciendo la  resistencia al cambio.

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3. Dada la complejidad a la que se enfrentan las org y a la dificultad cada vez mayor de predecir los retos y  cambios continuos a los que se verá expuesta, cada org deberá realizar un diagnóstico particular de los  retos, amenazas y oportunidades que se le presentarán en el futuro. A partir de ello, cada org deberá  diseñar e implantar su propia respuesta o acción.  

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