SHELDON

Caso Práctico SELDON -

Alumno: Sandro Beleván Quispe

Modulo: GESTIÓN COMERCIAL. EL PLAN DE MARKETING

Profesor:  Jacek Waszkiewicz

Profesión: Marketing y Publicidad

Master en curso:  MBA

Experiencia: Tengo 15 años en gestión comercial en empresas de servicios,  actualmente dirijo un equipo de consultores de ventas como Sub Gerente de Ventas corporativas en Optical Networks S.A.C. www.optical.pe

Soy un apasionado por las relaciones con clientes, estrategia,  negociación y liderazgo de personas.

Puntos a considerar para el desarrollo del caso:

El entorno nos habla que el sector textil  retail viene siendo golpeado en los últimos 5 años hasta el 2012 en 6,8% pero el análisis nos dice que los sectores más afectados son las pequeñas cadenas y tiendas unilocalizadas. Las grandes cadenas solo tuvieron una reducción del 1,8% y sus operaciones siguen firmes. La tendencia es a que mejore el sector con los resultados obtenidos en el 2013 con 5,5%.

Ahí tenemos un punto clave, operaciones con capacidad financiera y optimización en sus procesos para minimizar costos a través de sus economías de escala. Seldon no está ajeno a esto, iniciar con una operación de 50 tiendas con un proyecto diferenciado en su oferta con buena relación calidad – precio, nos dice que es una gran cadena con visión a consolidarse en el sector.

Las condiciones no son las más alentadoras pero el reto de posicionar una operación comercial en el peor momento para invertir, nos habla de una visión de oportunidad frente a una crisis, donde otros ven problemas, Seldon ve oportunidad.

Comprender y llevar a la práctica la segmentación de mercados,  analizar el entorno,  comprender el comportamiento del consumidor, optimizar la imagen y posicionamiento de la empresa.

1. ¿Qué objetivo de ventas pondría? ¿Por vendedor? ¿Por tienda? ¿por zona? Dé alguna idea del objetivo que pondría y su periodicidad.

1-R.- Un gran jefe consigue que sus colaboradores confíen en sí mismos, desde este punto se define que la consecución del objetivo debe ser recordado y  asumido por todos los miembros del equipo comercial. La competitividad se debe respirar en la organización, fijando objetivos individuales para medir el desempeño del colaborador y por tienda para fomentar  la búsqueda de resultado colectivo. La motivación y el reconocimiento son claves para conseguir que todos quieran ser parte de esto.

El esquema salarial sería sueldo fijo por encima del promedio mercado para atraer a los mejores y comisión por niveles de ventas logradas.

Propondría un bono especial para la tienda con mejor atención, limpieza, diseño de escaparates y resultado de ventas. Este bono extra a ser repartido entre los 10 vendedores y el gerente de tienda. La evaluación por medio de visitas incógnitas que midan esos criterios de evaluación.

Premio y reconocimiento para todo el equipo de la tienda ganadora.

Los objetivos cuantitativos, la venta esperada, ticket promedio, por participación de marcas.

cualitativos: grado de reconocimiento,  calidad de servicios, mejora profesional de la fuerza de ventas, por mejor tienda.

2. ¿Permitiría un sistema de adaptación de objetivos en el corto plazo para poder reaccionar ante contingencias o aceptaría unos objetivos a largo plazo para no cambiar el enfoque de venta constantemente? En esta pregunta piense que podría darse la situación de que pasados dos meses de año tengamos todas las tiendas cumpliendo el 900% de los objetivos marcados, o podemos tener que, tras dos meses, ninguna de las 50 tiendas alcanzan el 10% de los objetivos marcados. ¿Es problema de los vendedores o es que los objetivos están mal puestos y el error es del Director Comercial? ¿Qué hacemos para evitar esta situación? En resumen: ¿Objetivos grupales o individuales? ¿Fijación de objetivos iguales para todo el año, para cada mes, corregibles a lo largo del año y adaptables…?

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