Starbucks caso

Starbucks

Introducción

A mediados del 2022, el crecimiento de ventas, incluso frente a factores externos, daba la sensación de seguridad para la compañía. Sin embargo, estudios recientes afirmaban que no se está colmando la satisfacción al cliente. Esto motiva la elaboración de un plan de inversión de 40 millones de dólares anuales en los 4500 locales, para que se añadieran 20 horas de trabajo a la semana, mejorando la velocidad del servicio y, por lo tanto, aumentar la satisfacción del cliente. La pregunta es, si hacer caso en lo que los clientes comentan sobre la “excelencia”, y cuál sería el impacto en ventas en rentabilidad del plan de inversión.

Antecedentes de la compañía

En 1971, abrieron la compañía, vendiendo granos de café arábico, teniendo como nicho de mercado a los puristas del café.

En 1982, impactó la cultura de café de Milán y el papel de las cafeterías de barrio en la vida social diaria italiana. Esto armó la Visión: Cadena de cafeterías que sean el tercer lugar de EE. UU. (Casa, Trabajo son los otros dos lugares), que represente cosas diferentes para personas diferentes. Le vendieron la compañía a Schultz y comenzó la expansión, abriendo locales nuevos. Café en grano y premium en taza, apuntando a un segmento adulto joven de sesgo femenino, trabajador y educado, cotizaron en la bolsa y reunieron 25 millones de dólares para abrir más locales, sumando a los 140 que ya tenían para 1992. Hasta 2002, habían logrado un buen incremento en ventas, y los ingresos netos también habían aumentado. Atendían a 20 millones de clientes únicos en más de 5.000 locales en el mundo, gastando menos del 3% en publicidad.

La propuesta de Valor de Starbucks

“Café Vivo”: mantra de Starbucks que capta la estrategia de marca. Para crear una experiencia en torno al consumo de café, Starbucks definió tres componentes fundamentales:

1. Café de calidad, y control de casi toda la cadena de suministros; trabajando directamente con los cultivadores en países de origen.
2. Servicio: reconocer a los clientes y saber qué toman y cómo les gusta.
3. Atmósfera: áreas que alientan a quedarse y tomarse el tiempo. Sentido de comunidad.

Los Canales de distribución

• Locales de Starbucks ubicados en lugares de mucho tráfico y visibilidad.
• Tiendas operadas por la compañía: bebidas son el mayor porcentaje de ventas.
• Comercializar productos de café por canales minoristas: 15% de ingresos netos.

• Ventas a hoteles, líneas aéreas, restaurantes
• Locales minoristas domésticos
• Locales internacionales licenciades, locales de comestibles, ventas por internet.

Filosofía: Llegar donde están los clientes, nuevos consumidores.

Los Socios de Starbucks

Se les llamaban socios a los empelados de Starbucks. La creencia es que la satisfacción del socio conduce a la satisfacción del cliente. Han logrado ser un buen lugar para trabajar, junto con una tasa de rotación del 70%, muy baja a la tasa promedio del sector de un 300%. La clave de este último indicador descansa en la estabilidad gerencial, donde se alienta la promoción. Un 70% de los gerentes de los locales habían sido baristas, y el 60% de los gerentes de distrito habían sido gerentes de locales.

Brindando Servicio al Cliente

Los socios se someten a entrenamientos de habilidades duras (caja registradora, preparar café) y habilidades blandas (tratar de manera especial al cliente). Con el paso del tiempo, el trabajo se hizo más difícil producto de la gran variedad de bebidas a servir, creando tensión entre la calidad del producto y el foco en el cliente. Se eliminaron tareas que no agregaban valor, y se instalaron máquinas de café expreso automáticas.

Midiendo el desempeño del Servicio

La herramienta más prominente era la foto instantánea del consumidor, donde un comprador anónimo visitaba un local y evaluaba cuatro criterios de servicio básico y uno adicional:

• Servicio: Trato del socio con el cliente
• Limpieza del local
• Calidad del producto
• Velocidad del servicio. Meta de 3 minutos.
• Servicio Legendario: Socios iniciando conversaciones, socios reconociendo clientes frecuentes, socios resolviendo problemas de servicio.

La competencia

Principalmente, cadenas de cafeterías de pequeña escala, concentradas regionalmente.

1. Caribou Coffee, ofrecía alojamiento estilo Alaska, con pinos, chimeneas y asientos suaves.
2. Peet’s Coffee and Tea, café en grano súper premium
3. Independientes
4. Dunkin Donuts, donuts y pastelillos. Cafés saborizados.

Cafetizando al mundo

Objetivo global: Ser la marca más reconocida y respetada en el mundo. Se requirieron estrategias agresivas, siendo las dos grandes vías la expansión en venta minorista y la innovación.

La expansión de la venta minorista

A pesar de tener más cafeterías que la suma de los 5 competidores que le seguían, había planes agresivos de expansión basados en tres puntos:

1. Consumo de café en ascenso en EE.UU.
2. Ocho estados sin Starbucks operado por la compañía.
3. Lejos del nivel de saturación de mercados existentes.

La estrategia de expansión minorista consistió en abrir locales en nuevos mercados, y concentrar geográficamente los locales en mercados existentes, produciendo una canibalización justificada por ventas incrementales totales. La selección de la ubicación pasaba por una serie de criterios, y de aprobarlos, se levantaba un local en 16 semanas, costando 640.000 dólares.

• Características demográficas
• Consumo de café en el área
• Competencia en el mercado local
• Bienes raíces atractivos.

La innovación de productos

Lanzamiento de productos nuevos de manera regular, basado en I+D, focus group y experimentos en locales. Era importante que la bebida encajara en el flujo ergonómico de las operaciones y la velocidad con la que podía ser preparada.

La innovación en el servicio

La tarjeta de acumulación de valor era una tarjeta magnética inteligente prepago que fue muy significativa para Starbucks, haciendo que los clientes visitaran con el doble de frecuencia los locales. Además, servía para introducción a nuevos clientes. Por otro lado, se incorporó el servicio de wifi en 2000 locales.

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