Transformación organizacional

TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL

Deloitte

Retos

En la actualidad, las organizaciones se enfrentan a retos mucho mayores que antes. La velocidad de la innovación tecnológica, la aparición y desaparición de mercados, las presiones regulatorias, la necesidad de excelencia operativa, los requerimientos cambiantes de los clientes y empleados, obligan a las empresas a desarrollar la capacidad de reinventarse o desaparecer. 

Estas tendencias generan en las organizaciones la necesidad de implementar soluciones entorno a:

• Adecuar la estructura organizacional a su estrategia, alineando roles y responsabilidades
• Adaptar el proceso de toma de decisiones a los requerimientos del mercado
• Fortalecer el entendimiento de la estrategia por parte de los colaboradores y los comportamientos óptimos para su ejecución
• Identificar la forma de trabajar y recompensar a los colaboradores  

Nuestro enfoque de solución

Apoyamos a las organizaciones a definir la mejor forma de asignar y recompensar a su capital humano para lograr los objetivos estratégicos de la empresa, a través de tres capacidades clave:

1. Conocimiento profundo: entendemos ampliamente la estrategia de negocio y su impacto en las personas que forman parte de la organización, aspecto que nos permite evaluar dónde se genera valor y las necesidades de transformación.
2. Soluciones precisas: a partir de nuestro conocimiento de industria y mejores prácticas, tenemos la capacidad de diseñar alcances y marcos de solución específicos para enfrentar los retos de negocio y organizacionales de nuestros clientes. 
3. Impacto duradero: acompañamos a nuestros clientes en la fase más crítica: la implementación; de esta forma aseguramos que el personal asimile su nuevo rol y gestión del cambio para conseguir los beneficios esperados de la transformación.

Gestiopolis

En este sentido es importante diferenciar los conceptos de cambio y transformación, el primero hace referencia a la sustitución de estrategias, técnicas, metodología e incluso personal, el segundo es un concepto que se orienta más a la evolución gradual de cada uno de estos componentes.

Pasos de la transformación

En términos generales los gurús de la administración sugieren los siguientes pasos en un proceso de transformación organizacional

1. Reconocer la Visión. Visualizar el final del camino, es decir el punto de llegada, dónde queremos estar como organización.
2. Identificación Competencias. Cuáles son las competencias que requiere la organización y cuáles son las competencias actuales de nuestros ejecutivos y colaboradores con el fin de cerrar la brecha.
3. Alineación Estratégica. Correspondencia entre lo que decimos y lo que hacemos, desde la asignación de los presupuestos hasta las acciones comerciales y de desarrollo que ejecutamos.
4. Disponibilidad de Recursos. Capacidad y capital de trabajo disponible para poner en marcha las nuevas iniciativas.
5. Operacionalización de la estrategia. Convertir en acciones y tareas las estrategias identificadas.

Proceso sugerido

Una de las preguntas más frecuentes y recurrentes tiene que ver con los pasos que deben seguirse, en este sentido la sugerencia es la siguiente:

1. Dar a conocer el proceso a toda la organización. Es la manera de incluir a todos los funcionarios en un proyecto común, hacerlo sentir parte del sueño estratégico definido y reconocer que su participación es definitiva en el logro de los resultados propuestos, se pretende entonces comenzar a reconocer los aliados del proceso de cambio y mostrar los beneficios que tendrá en el incremento de la productividad.
2. Documentar cada uno de los factores del proceso. Contar con un sistema de información gerencial y de gestión tal que permita entender el funcionamiento de cada uno de los componentes de este proceso y la participación que tiene cada uno de los equipos de trabajo que componen la organización.
3. Implementar nuevas tecnologías, metodologías y acciones. Capacitar a todo el personal en el uso de las nuevas herramientas, metodologías y tecnologías requeridas para que las iniciativas de transformación funcionen y de esta manera dar inicio a la transformación cultural requerida.
4. Monitorear el proceso. Establecer un sistema de indicadores que hagan parte de la cultura organizacional y que permita la rendición de cuentas de cada uno de los niveles de la organización de manera coherente y con relación causa efecto, de esta manera se podrá hacer seguimiento e intervención en el momento que se requiera.

UNA TRANSFORMACIÓN A MEDIAS

Las aseveraciones de Peter Senge (1999) acerca del fracaso del 80% de los programas de transformación organizacional, no se refieren tanto, en mi opinión, al enfoque o a la metodología utilizada, como al hecho de que la transformación se hace a medias: se realizan cambios en sólo una parte del sistema. Un cambio no es una transformación. Un cambio modifica o reemplaza uno o más elementos del sistema; una transformación modifica la forma en que estos elementos se relacionan entre sí. Una verdadera transformación -- la de la cultura organizacional -- requiere que todo el liderazgo y una masa crítica de colaboradores estén comprometidos en seis áreas:

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IDENTIDAD: con una misión actualizada y una visión futura internalizada, basadas en valores corporativas compartidos.

ESTRUCTURA: con un liderazgo apropiado dentro de una estructura sinergénica.

MOTIVACIÓN: con una compensación justa, un reconocimiento positivo frecuente y una retroalimentación correctiva apropiada y a tiempo.

PROCESOS: con participación en las acciones y metas estratégicas, desarrollo de

competencias relevantes y procesos de seguimiento y mentoría.

INTERACCION: con comunicación dialógica, trabajo en equipo y participación alineada.

ENTORNO: con responsabilidad social corporativa y aprendizaje organizacional.

Liderando el Cambio y la Transformación Organizacional

Vivimos en tiempos acelerados donde el cambio no es algo a esperar, sino algo que sucede ininterrumpidamente. El cambio acelerado es ya una realidad para todos nosotros. Nos lo encontramos en cada nuevo teléfono celular, en cada nuevo televisor, en cada nueva aplicación de Internet. Nos lo encontramos también en el trabajo, donde hemos de ensayar nuevas aproximaciones y alternativas, nuevas maneras de hacer o de aportar.

En cuanto al entorno empresarial y entorno directivo, el cambio no es un lujo que pueden permitirse las grandes empresas, sino una necesidad de supervivencia para todo tipo de organizaciones de cualquier tamaño y clase al tener que adaptarse a la globalización y a la creciente competencia, así como a la diversificación de clientes.

El cambio puede centrarse en una reingeniería de procesos, en una reestructuración, en adquisiciones o fusiones, en la modificación del producto a vender, en la manera de orientarse al cliente, o en todo a la vez. En cualquier caso, cambiará la manera de funcionar la empresa y cambiará su cultura. En este contexto, la empresa debe ser capaz de liderar e implementar el cambio.

Condiciones para el cambio.

Para que el proceso de cambio pueda realizarse existen algunas dimensiones críticas que deben ser tomados en cuenta por los directores:

Insatisfacción manifiesta:

Antes de que el cambio pueda realizarse, los miembros clave de la organización, que deben adoptar nuevas actitudes y nuevos comportamientos, deben estar insatisfechos con el status quo.

Definición de la visión:

Para que pueda ocurrir el cambio, debe desarrollarse una visión del estado futuro de la organización, de los comportamientos y de las actitudes, así como de la estructura y de los sistemas. Tal visión no sólo sirve al propósito de energizar el cambio, sino que proporciona un modelo del estado futuro hacia el que los empleados y los directivos deben aspirar.

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