UNIDAD 3 DISEÑO ORGANIZACIONAL

3.1 EMPOWERMENT

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

un equipo con empowerment Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

Características de equipos con empowerment:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.

3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.

4. Son comprometidos flexibles y creativos.

5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.

6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.

7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a remplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal.

La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.

La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.

Características del círculo:

1. El cliente esta en el centro.

2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.

3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.

4. El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones.

5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.

6. Hay pocos niveles de organización.

7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía.

8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.

9. Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.

Ventajas:

• La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.

• Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.

• La gente sabe donde esta parada en cada momento.

• La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.

• La persona tiene el control sobre su trabajo.

• El aporte del trabajo de cada individuo es significativo

• Cada persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones.

• Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga.

• El personal de acuerdo a sus responsabilidades tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.

• Los empleados participan en la toma de decisiones.

• Las opiniones del personal son escuchadas y tomadas en cuenta.

• Saben participar en equipo.

• Se reconocen sus contribuciones.

• Desarrollan sus conocimientos y habilidades.

• Tienen verdadero apoyo.

Desventajas:

• No se obtiene cambios a corto plazo.

• Se necesita la colaboración de todos los miembros de la organización.

• No todos están comprometidos con los objetivos de la organización.

• Existe resistencia al cambio.

• Las personas no están acostumbradas a tomas decisiones, únicamente a ejecutar órdenes.

3.2 BENCHMARKING

Desde el punto de vista de su marco conceptual, existen múltiples definiciones clásicas de Benchmarking como pueden ser:

• “Proceso de investigación industrial que permite a los gerentes desarrollar comparaciones entre compañías sobre procesos y prácticas que permitan identificar lo “mejor de lo mejor” y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva” (Camp. 1989).

• Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores reconocidos como líderes en su sector”(David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation)

• Entendemos Benchmarking al proceso de comparar y medir las operaciones de una organización o sus procesos internos/externos contra los de un reconocido líder de mercado, tanto interior como exterior al mercado de referencia”.

HAY DIFERENTES TIPOS DE BENCHMARKING:

• Benchmarking Interno

Es lo que sucede en la misma organización, cuando por ejemplo un sector como el de compras va a otro sector como o financiero, por ejemplo, para comparar algunas prácticas.

• Benchmarking Externo

Se produce fuera de la organización. Por ejemplo cuando una empresa va a otra compañía.

• Benchmarking Competitivo

Cuando está entre empresas del mismo mercado Volkswagen y Renault, Coca Cola y Pepsi, Apple y Microsoft.

• Benchmarking No competitivo

Cuando está entre empresas que no están en el mismo mercado, por ejemplo entre Coca Cola y Apple.

Pasos del Benchmarking.

1. Planificación: compuesto por:

a. Identificar que se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a que se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la organización.

b. Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables.

c. Determinar el método de recopilación de datos: Pueden ser por fuentes internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como la asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o periódicos funcionales.

2. Análisis

a. Describir la discrepancia con el desempeño actual: Una vez que tengamos los datos de las mejores prácticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.

b. Describir los niveles de desempeño futuro: Una vez definidas las brechas sera necesaria la proyección de los niveles de desempeño futuro

3. Integración

a. Comunicar y obtener colaboración: Hay que seleccionar el método de comunicación y organizar los hallazgos para su mejor presentación y comprensión

b. Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra organización para alinearlas con los resultados encontrados en la búsqueda

4. Acción

a. Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que

considerar el respaldo de la organización para la puesta en práctica.

b. Implementación: Las mejores prácticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional ya existente.

c. Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores practicas

5. Maduración

a. Practicas completamente integradas a los procesos

Ventajas:

• Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.

• Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al “mejor del sector”, utilizándolo como estímulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.

• Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.

• Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratégicas y, en función de éstas, gestionar adecuadamente el cambio.

• Detectar cambios y tendencias en los mercados

• Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboración.

Desventajas:

• Está de moda la aplicación del benchmarking. Esto puede crear expectativas en el personal, sin que la dirección se sienta comprometida con los resultados.

• Puede ser necesario impartir nociones de ética y cuestiones legales que rodean al intercambio de información de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores.

• El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la información es confidencial.

3.3 REINGENIERIA

Reingeniería significa hacer una nueva ingeniería de la estructura organizacional. Representa una reconstrucción y no sencillamente una reforma total o parcial de la empresa.

De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.

La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización en función de dos argumentos centrales:

El argumento pro acción, que Hammer define como la "cuña" y que consiste

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