Unidad 3 Dise;o Organizacional

Concepto de Empowerment

Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A través de esta herramienta de "empoderamiento", la organización le otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.

En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.

Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo.

http://www.degerencia.com/tema/empowerment

Una de las compañías donde mejor lo pueden apreciar es McDonald´s. Si ustedes van al mostrador y dicen que su hamburguesa está fría o sabe extraña, que su vaso de refresco tiene un agujero o que sus papas están duras, los empleados ni siquiera cuestionarán el hecho; simplemente le dirán “Lo siento, aquí tiene otro” y le entregarán un nuevo producto.

¿Cuántos restaurantes conoce que hagan eso? Casi ninguno. A eso se le conoce como empowerment; una forma de capacitación para empoderar a los empleados a fin de que sean auténticos protagonistas del éxito y los resultados de la empresa. A través del empowerment, los colaboradores tienen la libertad de tomar pequeñas acciones, haciendo uso de los recursos de la empresa, para que el cliente se lleve la mejor experiencia.

Benchmarketing

Concepto

Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos. Esta información se obtiene de la observación de otras instituciones o empresas que se identifiquen como las mejores (o suficientemente buenas) en el desarrollo de aquellas actuaciones o procesos objetos de interés. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a moverse desde donde uno está hacia donde quiere estar.

Las empresas de referencia se habrán de buscar tanto en el propio sector como en cualquiera que pueda ser válido.

Niveles de Benchmarking

A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles aproximaciones o niveles de Benchmarking:

Interno: se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizás existen departamentos propios que podrían ofrecer informaciones excelentes. Primero porque tendrían procesos modelo,segundo porque podrían recoger informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen procesos similares. Es el más sencillo de realizar, ya que la información es fácilmente disponible.

Competitivo directamente: la mayoría de las empresas tienen, al menos, un competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que se pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcione los datos de interés puede ser una tarea difícil, si no imposible. Este problema puede ser en ocasiones solventado mediante una tercera empresa que actúe de intermediaria.

Competitivo latente: se trata de empresas que pueden ser mucho más grandes o pequeñas que la nuestra, y por tanto no competir en los mismos mercados. También se consideran las empresas que aún no han entrado en el mercado, pero que presumiblemente lo harán en el futuro.

No competitivo: en ocasiones es posible obtener información a través deempresas que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que actúan sea geográficamente distinto, bien porque se trate de un sector industrial diferente. En este último caso el proceso deberá ser adaptado a la particularidad de la empresa. La información será fácilmente accesible.

World Class: esta aproximación es la más ambiciosa. Implica ver el óptimo reconocido para el proceso considerado - una organización que lo hace mejor que todas las demás.

Caso real

Renault

Equipamiento del hogar

Líder europeo del sector mobiliario

Claves de éxito de RENAULT Consulting en el desarrollo de la misión

> Experiencia en la organización de acciones de Benchmarking: 18 misiones realizadas desde 1994.

> Identificación de las necesidades y de la problemática específica del cliente para definir el perfil de las empresas a visitar.

> Una red importante de empresas colaboradoras.

muebles, hogar, producción

La empresa desea concebir e implantar un nuevo sistema de producción.

La organización del Benchmarking se ha realizado en 2 etapas:

1. Presentación de un anteproyecto proponiendo un itinerario con todas las visitas a realizar (incluye empresas que ya han dado su acuerdo para acoger la misión).

2. Presentación del programa definitivo de visitas. Animación de un seminario de preparación (anterior al viaje) por parte de un consultor experto en sistemas de producción.

El consultor acompaña al grupo en todas las visitas, guiando su reflexión a lo largo de la misión (y también a su regreso).

Organización de un Benchmarking en Japón, para los miembros del Comité de Dirección, en relación a los nuevos sistemas de producción.

________________________________________

> Esta misión ha permitido poner de manifiesto los desvíos entre la situación actual del cliente y las mejores referencias mundiales (convertidas ahora en los objetivos de mejora a alcanzar):

Indicador Europa Japón Desviación

CALIDAD

(% de defectos, al final de la cadena de montaje) 1% 0,2 % 5 veces mejor

PRODUCTIVIDAD

(número de elementos producidos por operario) 13 26 el doble

PLAZO

(desde el pedido hasta la entrega) 20 días 10 días la mitad

> Decisión de implantar un nuevo sistema de producción en las fábricas del cliente.

Poner en marcha nuevos Workshops para la mejora de la productividad, coincidiendo con el despliegue del Nuevo Sistema de Producción.

¿QUE ES REINGENIERÍA?

Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.

Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos

Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.

Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.

La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)

En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.

Estas palabras son claves debido a que:

1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.

2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).

3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).

4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.

La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.

A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente este dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización.

Además la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo.

Desde otro punto de vista la reingeniería "Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización". (Manganelli, 1995) En su forma más sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.

El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, ¿Alguien ya lo habría hecho? ¿Ya se le habría ocurrido a alguien más? ¿Si se hiciera cual seria el impacto en la estructura organizacional?.

El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado.

En general solo el 50% de los procesos son estratégicos y agregan valor.

La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión. Sin la relación entre la reingeniería y mejorar los resultados del negocio la reingeniería esta condena al fracaso.

Otra características de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.

Además los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes. Además debe rediseñar los procesos que agreguen valor y desechar los demás.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml#quees#ixzz2yYK6z8HJ

Conalep

El proyecto de aplicar al la Reingeniería al Conalep, es bueno, pero muestra una vez más la inercia y el tortuguismo de las instituciones públicas para enfrentar el cambio y que cuando lo hacen llegan tarde, como es el caso de la aplicación de esta herramienta, que en ámbitos como el sector privado, ya ha sido rebasada y que no ha correspondido en muchos casos a las expectativas creadas. Ciertamente hay una necesidad y ansia de cambio en la forma en que opera el gobierno, pero dadas sus restricciones, las organizaciones gubernamentales no pueden adoptar los enfoques radicales de la Reingeniería, como quedó demostrado con el caso del Conalep, donde se tuvo que implementarse bajo situaciones muy forzadas y de una manera muy sui generis, por los graves problemas de rigidez de la normatividad y del centralismo. Es por esta razón que los cambios más necesarios en las organizaciones gubernamentales deben realizarse con una gran claridad en sus objetivos de cambio y los acercamientos para lograrlos. (Davenport, 1994).

Las nuevas herramientas de gestión se utilizaron gradualmente, en espera de que el personal se adecuara y fuera cambiando sus hábitos de trabajo en la medida en que confiara en la efectividad de dichas herramientas. Aunado a lo anterior, un obstáculo importante, es la poca flexibilidad de la normatividad y la excesiva regulación del sector público, por lo que se buscó impulsar programas para recompensar a las entidades que demuestren su eficiencia y su eficacia en el ejercicio del presupuesto, y no sólo en el cumplimiento de la normatividad, con lo que representa un estimulo a las iniciativas de mejora.

Un importante aprendizaje para la institución es que los directivos ya no son vistos como los que tienen la panacea para resolver todas las dificultades, sino que deben permitir la interacción de intereses específicos y de visiones diferentes sobre los problemas y las oportunidades. Para ello, se conformaron equipos de trabajo efectivos, lo que permite atender desde diferentes perspectivas la problemática de la institución, resolver mayor cantidad de problemas y ser más asertivos en la formulación e implantación de las estrategias de cambio.

Con ello también, se contribuyó a crear un ambiente laboral propicio y estimulante, fundado en la comunicación, la colaboración y la delegación de responsabilidades.

• Otro aspecto relevante es el que se refiere al rediseño de los procesos en la institución: la mayor parte de la literatura recomienda rediseñar sólo los procesos esenciales y realizar modificaciones parciales en las demás para evitar el caos. Sin embargo, debido al alto grado de centralización del Conalep se tuvo que trabajar simultáneamente en todos los niveles, lo que condujo a diferentes niveles de desarrollo en cada una de las áreas con el consiguiente retraso de la siguiente etapa.

- Un ejemplo de los beneficios de la implantación de este programa, es el Plantel Cortazar, que obtuvo el Premio de Calidad del estado de Guanajuato en la categoría de Educación Media Superior, demostrando la trascendencia de las estrategias promovidas por la institución al ser otorgado este reconocimiento por un organismo independiente.

El problema de la Ford Motor

Dentro del primer grupo de la clasificación de Hammer y Champy de las empresas que se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace veinte años atravesó una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este caso práctico nos sirve para ilustrar cómo la Reingeniería se aplicó en dicha empresa, analizando uno de los ámbitos sobre la que esta actuó.

A comienzos de la década de los ochenta, Ford se encontraba en una situación en la cual veía como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestión interna de la compañía. Para intentar reducir dichos costes, se estudió el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por más de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograrían reducir el personal en al menos un 20%, según sus previsiones iniciales.

Como hemos señalado, está reducción de los costes no puede considerarse Reingeniería, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era más que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compañía japonesa cuyo 25% había sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atendía sus cuentas por pagar a través de sólo cinco empleados. Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos debía residir en algún otro factor aparte del tamaño.

Una vez acometida la reingeniería Ford redefinió el proceso �??cuentas por pagar�??, que pasó a ser �??abastecimiento�??. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar pero también comprende compras y recibos.

El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentación generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso de Reingeniería acabó con reglas muy rígidas que se habían observado siempre.

http://www.bpmconsultantsgroup.com/Casos-de-Exito-con-la-Reingenieria.html

CONCEPTO DE OUTSOURCING

Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para nuestro negocio, a un proveedor con especialización en una o varias áreas del proceso productivo, consiguiendo con ello una mayor efectividad que nos permite orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades prioritarias del negocio

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DEL OUTSOURCING?

1. Reducir o controlar el gasto de operación.

2. Disminución de los costos.

3. Destinar recursos para otros propósitos.

4. Ahorro de tiempo y esfuerzo en funciones.

5. Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio.

6. Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control.

7. Permite a la compañía enfocarse en su misión y visión.

http://asirc.com/17-2/concepto-de-outsourcing/

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.

Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.

2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.

3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.

4. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.

5. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

6. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.

7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo.

8. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.

En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima.

Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.

Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.

La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organización.

Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para su operación de fuentes internas o externas a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.

Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.

Ejemplos:

Contratación:

Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compañía, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes (químicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuántas personas serían necesarias y cuándo se realizaría.

Outsourcing:

En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo y cómo debe realizar la limpieza, cuáles detergentes va a utilizar y cuántas personas se necesitan para ello.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtml#DEFIN#ixzz2yYLzcHK6

CASOS DE ÉXITO DE GRUPO OUTSOURCING

El caso TMM: Desafíos de la complejidad

Por las características de su operación, TMM opera con una nómina hipercompleja. Se trata de un grupo mexicano especializado en servicios de transporte de carga marítima y terrestre, logística integrada y operación portuaria.

Con 50 años de experiencia como líder en la industria de carga multimodal, TMM tiene, a nivel consolidado, más de 6 mil 500 empleados distribuidos en diversas actividades: desde los del área operativa, que incluye conductores de traileres y marineros, hasta el personal de administración.

La compañía opera con diferentes tipos de sindicatos en casi toda la República, concentrando las nóminas en tres grupos: Centro, Centro Pacífico y Golfo. En el grupo Centro se manejan todas las nóminas que se consideran administrativas, las cuales están lejos de una complejidad como la que hay en las áreas portuarias..

Precisamente son las nóminas del área naviera o portuaria las más complejas, tanto por los tipos de sindicato que intervienen como por la operación misma. Las navieras siempre involucran gente en barcos, y ésta se distribuye en sindicatos con diferentes tipos de contrato.

Hay sindicatos de marineros, motoristas, estibadores o de alijadores. . Por cada actividad que se realiza dentro del barco existe un sindicato. De ello depende el tipo de contrato y la forma de pago, además de que dentro de los sindicatos existen otros tipos de contratos. De ahí la complejidad de la nómina de TMM: a una operación compleja corresponde una nómina del mismo signo.

Por ejemplo, en la nómina de transportistas se paga en términos de kilometrajes y en distancias, mientras que en la de otros elementos operativos no hay mucho más complicaciones que las horas extras.

Las soluciones

Ante una complejidad tal, Grupo TMM necesita contar con un sistema de procesamiento de nómina que sea amigable en su manejo y, sobre todo, que brinde flexibilidad de cara a todos los procesos, de entrada para con las capturas. Requieren rapidez, sencillez y adecuación a sus necesidades (no al revés: que la empresa y su nómina se adapten a un sistema).

Tendencias

• Desaparecer lo más que se pueda el papel, como ocurre en otras áreas, lo cual implica un cambio cultural importante.

• Internet: todos tienen el poder revisarr información o realizar procesos (altas, bajas, movimientos, etc.) sin importar el lugar o la hora.

• Actualización permanente, la pida o no el cliente.

• La posibilidad de que la empresa incorpore conceptos de manera amigable, así como de definir fórmulas, muchas veces sin necesidad de un programador para que modifique el algoritmo..

Eso era lo que buscaban cuando eligieron a Outsourcing de Nómina como su socio estratégico en el procesamiento de la nómina: una herramienta capaz de eficientar sus procesos a partir acoplarse a la operación de la empresa. Destacan, en el mismo sentido, el tiempo de respuesta ante solicitudes y coyunturas, así como la cercanía del trato, factor que resulto particularmente importante a la hora de la implantación del sistema.

Otro aspecto que TMM ha encontrado como especialmente útil es la llamada explotación del sistema: aprovechar la base de datos y la información disponible en función de requerimientos específicos, con objeto de procesarla para generar informes o reportes.

Razones

• Tener un departamento completo de sistemas dentro de la misma compañía puede suponer la reproducción de vicios internos. Para detectarlos y encontrar caminos alternativos, la participación de alguien externo siempre resulta productiva.

• Con el outsourcing de nómina hay un contrato de por medio que ambas partes han de respetar. Ambas tienen que apoyarse para sacar las cosas adelante.

• Un proveedor que cumpla con los requerimientos y necesidades en el menor tiempo posible.

• Cero problemas legales o demandas.

• La posibilidad de trabajar bajo un esquema multicompañías, multisociedad y multiusuarios.

http://outsourcingdenomina.com/tendencias_y_argumentos/casos-de-exito/casos-de-exito-tmm/

DOWNSIZING

El downsizing es la reorganización o restructuración de las organizaciones,llevando a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.

Se estima que el término downsizing se acuña al inicio de la década de los 70 en la industria automovilística de los Estados Unidos para referirse a la contracción o disminución de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empezó a ser aplicado a la reducción de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde entonces.

El downsizing de las empresas fue principalmente una reacción a sus problemas financieros o a sus excesos en la estructura organizacional. Las compañías han aprendido a usar el downsizing como una herramienta gerencial que les ayuda a cambiar para ajustarse a la tecnología, la globalización y el re-direccionamiento de los negocios.

Aunque la reducción de personal se ha convertido en una práctica casi universal de gestión, muchas iniciativas del Downsizing han fallado. Surgió como necesidad de solucionar los efectos del crecimiento de tamaño de las organizaciones, el exceso de burocracia, que dificultaban la toma de decisiones y la adaptación a nuevas circunstancias, el aumento de la competitividad y de la turbulencia ambiental, por lo que fue necesario repensar las estructuras y modos de toma de decisiones como forma de incrementar la rapidez de respuesta y la capacidad de adaptación.

El downsizing se ha vuelto común aplicarlo tanto en sectores públicos como privados, impulsado por las presiones de la globalización, del neoliberalismo, presiones económicas, fiscales y políticas, aplicándose más intensamente con el sentido reactivo, resultando más ineficaz y perjudicial para las organizaciones, pues involucran decisiones y acciones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos.

Existen dos tipos de downsizing:

• Reactivo: Se trata de responder al cambio sin un estudio previo de la situación. A partir de esto surgen problemas predecibles, lo que produce periodos de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños suelen ser costosos y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.

• Proactivo: Evita la secuencia reactiva y a partir de él se obtienen resultados y efectos más rápido. Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno. Para su implementación se requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa

http://downsizingfundamentos.blogspot.mx/

El downsizing es un despido masivo de empleados que se justificaba en caídas de la demanda, adopción de nuevas tecnologías que suponen ahorro de trabajo, traslados de la producción para aprovechar sinergias... Este tipo de despido fue utilizado frecuentemente por grandes e importantes empresas cuya supervivencia a corto plazo nunca estuvo amenaza aunque sufriera desajustes.

En la mayoría de los casos, estas crisis podrían haberse solventado sin que todo el peso del reajuste lo soportara el empleo. Es decir, las compañías podrían haberse tomado su tiempo--ya que contaba con él, lo cuál en la empresa es un preciado tesoro--para restablecer su equilibrio de forma más equitativa y no perder tanto capital humano.

En los noventa, la euforia económica en EEUU (baja inflación, constantes crecimientos del PIB y de los beneficios hasta niveles históricos, la bolsa era un mercado para lograr altos beneficios y el desempleo disminuía) llevó a las empresas a una vorágine de fusiones, compras y OPAs. El accionista sólo quería obtener beneficios y la especulación se adueñó del parqué. El corto plazo se había adueñado de accionistas y beneficios empresariales. Sorprende que el downsizingera muy apreciado por los inversores que se apresuraban a comprar acciones de las compañía que lo utilizaban, al esperar que la medida aumentaría su rentabilidad futura.

Por otro lado, a los ejecutivos de las compañías se les remuneraba en función de los beneficios actuales y futuros (valor de la acción) mediante programas de stock-options. Si la empresa obtenía beneficios y aumentaba su valor en bolsa, el ejecutivo se embolsaba importantes cantidades de dinero en unas fechas pactadas en su contrato de trabajo o en el momento de abandonar la empresa. Es la paradoja de este sistema retributivo: promueve la fidelidad del directivo a medio-largo plazo a cambio de que mantenga el nivel de dividendos de sus accionistas a corto plazo, lo que también beneficia al primero.

El caso de downsizing más estudiado ha sido el de la compañía AT&T: en 1.996 sorprendió con un gran despido (40.000 empleados, el 70% de ellos antes de que terminara el año) en un momento en el que se encontraba en una clara situación de beneficios (en 1995 ganó 270 millones de dólares, unos 200 millones de euros), estabilidad y solvencia de la que nunca había gozado anteriormente. Cuando el máximo ejecutivo de la compañía anunció el downsizing ganó 15 millones de dólares gracias a la subida del precio de las acciones de la compañía.

Por tanto, la verdadera razón de muchos de los despidos de esa época estuvieron en el crecimiento del beneficio a corto plazo que beneficiaba a los propietarios (accionistas) y a los que manejaban su dinero (ejecutivos-accionistas).

La polémica entre analistas y estudiosos se centra en determinar si muchos casos de downsizing fueron casos claros de irresponsabilidad corporativa y una arriesgada conjunción de estrategias a corto plazo (beneficios-stock options-plantilla) que generan grandes prejuicios a la empresa a largo plazo. Además, suelen concluir que apostar a medio-largo plazo siempre beneficia más a la empresa frente a lo inmediato.

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6 Comentarios:

El 7/22/2007 05:12:00 a. m., Anónimo tuvo la amabilidad de comentar aquí:

Tengo una pregunta, el downsizing entonces desfavorece el enriquecimiento del trabajo?? y que hay del rightsizing?que tienen que ver ambos con el enriquecimiento del trabajo? agradecería inmensamente a quienes me aclaren esta duda!

tuvo la amabilidad de comentar aquí:

El “rightsizing” se justifica en una necesidad de reducir el tamaño de la empresa para adecuarla al mercado, la oferta, la tecnología, la producción... Hay una causa objetiva y real--en mayor o menor medida--que la hace menos drástica que el “downsizing” cuya motivazación estaba en la mejora de la cotización, los ratios y el beneficio a corto plazo, el análisis de terceros, etc.

Ninguna de las dos son beneficiosas para la organización: ni para los que se quedan (desánimo, temores, inquietud...) ni para los que pierden el empleo. La primera puede ser una necesidad real para sobrevivir, mientras que la segunda no lo es. La plantilla podría llegar a entender el “rightsizing”.

http://amalgamadeletras.blogspot.mx/2006/12/downsizing-el-culto-al-corto-plazo.html

General Motors, Ford y Chrysler son firmas pioneras en el uso de esta estrategia (Budros,

1997), encabezando la lista de un gran número de empresas a nivel mundial que han decidido

tomar una decisión de esta naturaleza.

15

Actualmente millones de empleados enfrentan el fenómeno del downsizing que no es

exclusivo de Estados Unidos. En Australia por ejemplo se pueden citar los bancos ANZ,

Westpac, Commonwealth y la compañía de telecomunicaciones Telstra (Cross y Travaglione,

2004). Peugeot (Francia) redujo su plantilla de trabajadores casi 10% en cinco años; Reanault

(Francia) eliminó el 17% de sus trabajadores mientras que Volkswagen (Alemania) despidió

alrededor de 30,000 empleados y disminuyó al 16% el salario de los trabajadores que quedaron

(Robbins y Decenzo, 2002).

En casos más recientes, algunas de empresas que han implementado el downsizing

incluyen firmas como Hewlett Packard en donde fueron despedidos alrededor de 14,500

trabajadores que representa aproximadamente un 10% de su fuerza laboral, así mismo, en Sony,

10,000 empleados perdieron su trabajo (Virick et al., 2007). Otras organizaciones que han puesto

en práctica esta estrategia son: Oryx Energy, empresa productora de petróleo en la zona de

Dallas, Texas, Colgate-Palmolive, Heinz, el Ministerio de Economía de la Argentina (Biasca,

1997),

Los despidos masivos también han sido anunciados o implementados en corporaciones

importantes como Chase Manhattan (12,000), Wells Fargo Bank (8,000), Bell South (11,300),

Motorola (15,000), Citigroup (8,000) (Naumann et al., 1998).

Si hablamos del caso concreto de España, según Suárez (1999), durante el período 1989-

1994, cerca de un 50% de las grandes empresas como Telefónica, BBVA, BSCH, etc. han

llevado a cabo alguna estrategia de reestructuración, lo que ha ocasionado una disminución del

empleo en un 31%.

16

Lo que se espera es que los despidos masivos continúen. Según las estadísitcas del

Departamento del Trabajo de Estados Unidos, tan solo en el año 2002 el recorte fue de 1,466

millones de empleados. Adicionalmente, McDonald’s planea eliminar 600 empleos corporativos,

cerrar alrededor de 175 restarantes y terminar o reestructurar sus operaciones en siete países de

Medio Oriente y América Latina (Mondy y Robert, 2005).

CLUSTERS

Concepto

Un cluster significa un cambio radical en la cultura de negocios tradicional. Comienza por abrir la puerta a quienes tradicionalmente concebimos como nuestra competencia.

Un "cluster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que establecen vínculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos productivos y para la obtención de determinados productos o, dicho de otro modo, un "cluster" podría definirse como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona geográfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados, tecnologías y capitales productivos que constituyen núcleos dinámicos del sector industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la Administración, pueden mejorar su competitividad.

En consecuencia, la atención prestada a estas redes de empresas como factor de competitividad y dinamización industrial de ciertos territorios no ha dejado de aumentar con el tiempo, a la vez que aumentaba también su influencia sobre las políticas de promoción.

Y es que ante esta situación, el papel de los gobiernos como factor de interrelación y localización es cada vez más importante en el contexto competitivo internacional. Su actuación tiene un peso claramente diferenciador en la creación de un entorno favorable para el desarrollo de la actividad industrial frente a los competidores externos, aunque el verdadero factor multiplicador de cada uno de los atributos expuestos es su interrelación y su actuación cohesionada y coordinada.

Este es el punto de partida para establecer un "cluster". La planificación ideal es de abajo a arriba, es decir, primero se deben situar las empresas en una buena zona geográfica, ya sea por la cercanía de las materias primas o por otros factores como las infraestructuras o los recursos humanos, para que después sea el gobierno el que estudie los proyectos y legisle el acceso a las ayudas y las subvenciones.

Por su parte, las empresas tienen un importante papel que desempeñar para remodelar las políticas gubernamentales y prestar su apoyo a los programas constructivos del gobierno. Las empresas deberán abogar por políticas que mejoren la competitividad nacional o regional, como son las inversiones para crear nuevos factores y las ayudas para conseguir acceso a los mercados internacionales.

Además, las medidas políticas de los gobiernos estarán mucho más cerca de alcanzar el éxito si tratan de reforzar un agrupamiento sectorial ya existente o uno que empiece a surgir. Serán más eficaces si siguen el principio de desarrollo a partir de agrupamientos, ya que llevan consigo distintos elementos de atracción, en forma de Universidades, laboratorios deinvestigación, infraestructura especializada o dotaciones de trabajadores cualificados.

En la práctica, para la puesta en marcha de planes de potenciación de "clusters" empresariales, las Administraciones más activas en este campo suelen estructurar cada iniciativa en cuatro grandes fases: la identificación y priorización de clusters, la realización de estudios-diagnóstico sobre cada "cluster", la definición de sus planes conjuntos de mejora de la competitividad y, finalmente, el apoyo al desarrollo y ejecución de los planes elaborados para los clusters.

De este modo, se pretende que los empresarios conozcan la problemática interna y externa de su actividad industrial y trabajen juntos para buscar soluciones de una manera activa y participativa. Esto les permite conocer los distintos puntos de vista de los demás empresarios y desarrollar un fuerte sentido de compromiso y equipo, indispensables para la posterior puesta en marcha de los "clusters", ya que, en otro caso, el resultado final podría no ser el deseado.

Cluster Físico

Un cluster físico es una concentración geográfica conectada no necesariamente articulada de empresas del mismo ramo económico, de proveedores especializados de las mismas, de oferentes de servicios al productor y de compañías en ramas económicas vinculadas.

Cluster integrado funcionalmente

Es un cluster físico de empresas, proveedores especializados, oferentes de servicio e instituciones asociadas (gobiernos locales, universidades, centros de investigación, empresas certificadoras, asociaciones comerciales) que compiten y cooperan en un campo económico específico mediante el desarrollo sostenido de economías de aglomeración caracterizadas por:

a. Creciente eficiencia operativa de cada eslabón de la cadena.

b. Alta eficiencia de integración óptima entre los eslabones de la cadena de valor que caracteriza al cluster.

La formación de los clusters nos permite generar economías de aglomeración y de integración funcional. A trabes de ellos se busca tener ventaja competitiva sustentable y generar mayor valor agregado.

Beneficios de Agruparse

• Sobrevivir en la Globalización

• Generar mayor valor agregado

• Disponer de mayor poder adquisitivo

• Ejercer poder de negociación en los mercados

• Acceder a nuevos mercados

Retos de los Clusters en economías pequeñas

• Conquistar la confianza en el modelo por parte de los empresarios

• Compromiso del empresariado y su equipo de trabajo con el modelo

• Incentivar la investigación para el desarrollo empresarial

• Fortalecer la cooperación con el sector académico en si mismo

• Aprender y cooperar para mejorar el desempeño de un sector

Fortalezas del Cluster

• Lograr la estandarización de los productos.

• Suscripción de convenios de compra-venta por adelantado, garantizando la salida en el mercado de la producción.

• Atender al cliente final garantizando su abastecimiento regular (Continuidad).

• Menor costo unitario de los insumos.

• Mejor manejo del servicio de logística.

• Reportes gerenciales de las operaciones para mejor manejo administrativo de las partes.

• Manejo descentralizado, pero coordinado de las operaciones.

• Manejo descentralizado, pero eficiente de la información.

• Mayor nivel de desarrollo y de competitividad.

• Mejoras en calidad y consistencia de los productos.

Modelos de Cadenas Productivas

• Cluster o agrupamiento empresarial

• Distritos o Parques Industriales

• Encadenamiento Productivo

Pasos para implementar un cluster (Tiempo estimado de 6 meses)

• Entendimiento de los conceptos de los CLUSTERS

• Análisis económico de los sectores motores del desarrollo

• Identificación y selección de cadenas productivas.

• Identificación de los componentes críticos (Grupos empresariales)

• Identificación de Proveedores (Nacionales y/o Internacionales)

• Diagnóstico de la cadena productiva

• Perfil de las empresas participantes

• Infraestructura física y de servicios

• Análisis del entorno

• Comportamiento global de la industria

• Comportamiento regional de la industria

• Fortalezas y Debilidades (FODA) Competitivas

• [Diseño del Plan Estratégico de Desarrollo de Negocios].

• Calendarización del proyecto

• Implementación

El sector interesado en un cluster puede iniciar con un sencillo ejercicio: el diseño de un diagrama de flujo de todas las posibles cadenas de producción involucradas con su sector. Estas deben incluir los elementos que le afecten tanto directa como indirectamente.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos29/clusters/clusters.shtml#ixzz2yYTWpVF7

Un caso de éxito: La formación del Cluster Automotriz de Nuevo Leon (CLAUT)

Posted on 19 agosto 2011 by contribuidorespecial

Desde Nuevo León, una nueva entrega de Ramón Ramírez y el CLAUT

El enorme crecimiento y fortaleza que se vivió en el estado de Nuevo Leon durante la década del 2000, origino grandes oportunidades para los inversionistas nacionales y extranjeros quienes se vieron beneficiados de muchas de las ventajas que ofrecía el estado dentro de las que se encuentran los Clusters Industriales. Habiendo en el estado de Nuevo León, más de 200 empresas del sector automotriz, representando el 10 % del PIB automotriz nacional, generando durante el 2010 más de 5 billones de dólares (27 % del total estatal) y con más de 50,000 trabajadores involucrados en el sector, la industria automotriz se convierte en el sector clave para el estado.

Dada la importancia del sector y la estrategia política y de crecimiento del estado de Nuevo León, el Cluster Automotriz de Nuevo León, surge buscando incrementar la competitividad y generar sinergias que permitan el desarrollo del sector automotriz. El Cluster Automotriz de Nuevo Leon, conocido como CLAUT, se convirtió en el 2007 en una asociación civil conformada por 11 entidades (7 empresas grandes automotrices, 2 universidades y 2 organismos de gobierno).

Hoy, en el 2011, el CLAUT está conformado por 58 miembros (43 empresas, 4 universidades, 4 centros de I+D, 3 centros técnicos y 4 secretarias de gobierno), convirtiéndolo en el cluster mas grande e importante del país. Se ha trazado en visión del 2015 contar con mas de 100 miembros. Esto representa una tarea ardua pero creemos puede ser alcanzada debido a la gran concentración de empresas automotrices que existe en la región.

A partir de este contexto, la pregunta mas importante y la que por lo general suelen hacer las personas interesadas en la temática de clusterizacion es: Como funciona el CLAUT? Porque es que este Clúster ha sido tan exitoso?. La respuesta a estas preguntas se centra en un conjunto de actividades donde el éxito ha sido generado través de la unión de voluntades, a la colaboración de las entidades participantes y al esfuerzo y actividades por parte del Gobierno Estatal y de la oficina administradora del CLAUT.

Para definir la estrategia, el consejo selecciono las áreas prioritarias dentro del sector, posteriormente se definieron comités de trabajo para lo cual se invito a ejecutivos, académicos y funcionarios expertos en las áreas definidas. Se continuo con la planeación de las actividades y objetivos de cada uno de los comités conformados. Finalmente, las acciones y logros son seguidas por el consejo de manera bimestral.

Actualmente, en los comités de trabajo los participantes tienen la responsabilidad decompartir información y necesidades que puedan ser de interés para los demás miembros. A partir de la información recabada se identifican las sinergias, las cuales se priorizan de acuerdo a su importancia (número de miembros involucrados, potencial de éxito o riesgo, entre otros), para concluir con la ejecución de proyectos concretos que permitan desarrollar y obtener un beneficio tangible a los miembros involucrados.

En el CLAUT, se han conformado 8 comités de trabajo y estos son: cadena de suministro (estructura, define e implementa estrategias en materia de transporte y cadena de suministro), desarrollo de proveedores (genera una cadena de suministro robusta, elevando la eficiencia y productividad, generando relaciones con los proveedores de alto potencial), desarrollo humano (fortalece el capital humano a través de la detección de áreas de oportunidad), operaciones (incrementa la competitividad de las organizaciones a través de prácticas operativas), sustentabilidad (compromiso con el medio ambiente, la sociedad y un desarrollo económico sustentable), finanzas (sinergias en áreas financieras que fortalezcan la región), innovación (oportunidades de desarrollos tecnológicos colaborativos y formación de personal altamente capacitado) y tier 2 (fortaleza de la cadena productiva a través de herramientas y conocimientos propios de la industria automotriz).

Estos comités de trabajo generan valor a través de proyectos concretos que son definidos por ellos mismos fijándose objetivos y parámetros y ejecutándose a través de los expertos de las universidades o instituciones establecidas. El CLAUT por su parte, tiene la responsabilidad y tarea de dar seguimiento a los proyectos buscando el consenso entre los participantes, administrando el tiempo y recursos del proyecto para finalmente lograr la culminación y retroalimentación. Dentro del CLAUT se ha ido conformado un equipo de personas de tiempo completo que se encargan de la administración de los comités. Esto implica realizar reuniones mensuales por comité, formar subcomités por proyectos específicos y de acuerdo a las necesidades de los participantes, mantener una relación continua y estrecha con las empresas, las universidades y la entidades de gobierno así como lograr vinculaciones relacionadas con las áreas especificas y previamente definidas.

El CLAUT, al estar relacionado con la triple hélice (gobierno, academia y empresas) busca generar valor para cada una de las hélices. En principio, el CLAUT aporta al gobierno una relación y vinculacion directa con las empresas del sector automotriz buscando lograr una unión y una relación positiva, brindando información de las posibles inversiones nacionales e internacionales del sector, apoyando a través de una industria organizada a la atracción de inversión, motivando e impulsando la creación de empleos y la creación de trabajos de mayor valor agregado como centros de ingeniería y diseño. En lo referente a la academia, el CLAUT, brinda la vinculacion necesaria para el desarrollo de proyectos tecnológicos, la oportunidad de que existan y se creen programas de formación especializados, fortalecimiento de la academia a través de la formación de carreras técnicas, carrera profesional y estudios de posgrado. Así mismo, le permite estar actualizado de las necesidades industriales para la realización de proyectos de extensión e incluso los estudiantes tienen mejores y mayores oportunidades de colaborar con la industria automotriz a través de los programas de prácticas profesionales.

Con las empresas, el CLAUT ha buscado colaborar fuertemente y creemos que a través de esta asociación las empresas pueden mejorar su competitividad de distintas maneras. El CLAUT aporta a las empresas la vinculacion necesaria con las dependencias de gobierno y las universidades de interés con miras a establecer proyectos y colaboraciones. A su vez, el CLAUT permite el networking con las empresas del sector de la región brindando el espacio para el intercambio de experiencias y conocimientos. Mediante el CLAUT, las empresas establecen sinergias para proyectos complejos, obtienen ahorros significativos de la transferencia de prácticas además de que les brinda una atractividad hacia los clientes.

Finalmente, en el CLAUT estamos convencidos que un clúster va mas allá de ser una región especializada que se ve favorecida por ciertas condiciones. A través de una correcta gestión y organización además de la unión de voluntades es posible incrementar la competitividad de un sector. Para Nuevo León, es fundamental que esto suceda ya que es su sector mas importante y el CLAUT continuara en la búsqueda de convertir al sector automotriz del estado en uno de los mas fuertes y competitivos en el mundo.

http://clusterizando.com/2011/08/19/un-caso-de-exito-la-formacion-del-cluster-automotriz-de-nuevo-leon-claut/

Qué es el Teletrabajo

Es el trabajo realizado a distancia utilizando Tecnologías de la Información y la Comunicación (más conocidas como TICs) para vender productos y servicios al mundo.

El concepto “a distancia” significa que se puede trabajar desde su casa, la de un familiar o amigo, un hotel, un restaurante, un ómnibus, un auto, un ciber o cualquier otro lugar.

Las TICs necesarias para estas tareas son básicamente PC, Internet, celular, teléfono y cámara digital, entre otras. Dentro de Internet se engloba principalmente la navegación web y el correo electrónico. Y, según el caso, blogs, sitios web, software de traducción, mensajería instantánea (chat) y telefonía IP (voIP).

Por ello, una definición corta y rápida de Teletrabajo es: “Teletrabajo es el trabajo a distancia usando Internet”.

Las diferencias con el trabajo habitual son:

• Permite trabajar desde cualquier lugar (no dispone un lugar fijo de trabajo).

• Permite trabajar en cualquier momento (no requiere un horario fijo de trabajo).

• Se utilizan siempre las TIC como apoyo

• En la mayoría de los casos no se tienen jefes

• En la mayoría de los casos no se conoce personalmente a los empleadores o clientes.

http://www.teletrabajo.com.uy/teletrabajo/que-es-el-teletrabajo/3/

asos de éxito con el Teletrabajo

Virgin, Oracle, Amazon son solo algunas de las compañías cuyos CEO Teletrabajan con éxito

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La decisión de la CEO de Yahoo, Marissa Mayer, desató el debate sobre el Teletrabajo al prohibirlo en su empresa. Business Insider acaba de recabar información sobre cinco conocidos ejecutivos que practican el teletrabajo con excelentes resultados.

Richard Branson, es el CEO de la aerolínea Virgin que tiene una fortuna de 4 mil millones de dólares. Branson fue uno de los primeros críticos de la directora general de Yahoo calificándola de un “paso hacia atrás”.

No solo los empleados de Virgin pueden optar por trabajar desde su casa, sino que el mismo CEO la implementa, ya que nunca ha trabajado en una oficina según sus propias palabras.

Otra persona con mucho éxito es James Hamilton, uno de los ingenieros más famosos de Amazon.

Hamilton trabaja cómodamente desde un bote, y se comunica por mail con sus superiores. Aunque visita Amazon con frecuencia no tiene un puesto de trabajo específico. Es el prototipo de teletrabajador exitoso que viaja por el mundo llevando su oficina en su laptop.

Oracle ha de ser una de las 5 empresas más importantes del mundo de la tecnología de la actualidad y su director general y mayor accionista Larry Ellison también es un ferviente teletrabajador. Su fortuna es de 43 mil millones de dólares, pero desde hace mucho tiempo no toca un escritorio de oficina.

Así como tenemos estos casos de éxito en el extranjero también los hay en Uruguay. En posteriores notas daremos cuenta de ellos.

http://www.teletrabajo.com.uy/noticias/casos-de-exito-con-el-teletrabajo/1008/

en el sur de España, en andalucía, se encuentra CEPES (Confederación de entidades para la Economía Social de andalucía), una empresa que contrató los servicios de 'Activa sistemas', para la implantación de un sistema basado en software libre, que permite la interconectividad de todos los trabajadores a través de internet a una red privada virtual, que les permite trabajar desde cualquier sitio del mundo.

http://es.workmeter.com/blog/bid/281194/Casos-de-%C3%A9xito-en-empresas-gracias-al-teletrabajo

http://evoluntas.files.wordpress.com/2010/10/trabajo-en-red.pdf

redes de trabajo.

El enfoque más reciente de la estructura en red(network organization), en la cual la organizacióntransfiere algunas de sus funciones tradicionaleshacia empresas o unidades separadas oindependientes, que se interconectan por medio deuna pequeña unidad coordinadora, la cual setransforma en el núcleo central.La empresa central retiene el aspecto esencial delnegocio (core business), mientras transfiere haciaterceros las actividades que las otras empresaspueden hacer mejor y en forma más económica.

Caso.

1 Caso 1: Corporación BELLEZA

Es una corporación peruana fundada en 1985,

con presencia en 12 países (Argentina, Bolivia,

Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El

Salvador, Francia, Guatemala, México, Puerto

Rico, República Dominicana, Venezuela y USA)

dedicada a la producción y comercialización de

productos cosméticos (maquillaje, cremas, etc.)

bijuteria, perfumería, y en menor escala, prendas

de vestir. La corporación trabaja con tres líneas

de marcas: BELA, DONA, GUAPA, las dos

primeras dirigidas a clientes ejecutivas de clases

altas A-B y la tercera dirigida a jóvenes de clases

medias B-C. Se puede deducir que

principalmente sus clientes principales son del

sexo femenino, pero hay también productos

dirigidos, en menor medida, a varones. Se estima

que en su sector de actuación ocupa el segundo

lugar, sólo siendo superada por otra corporación

transnacional.

La estructura red adopta la siguiente

configuración: corporación BELLEZA tiene

centralizada en Lima, algunas funciones

administrativas como son Finanzas, RRHH,

Informática, Abastecimiento, Investigación &

Desarrollo. Las labores de elaboración

(Producción) son tercerizadas en Corporación

PRODUCTOR (de dueños diferentes), quienes

fabrican a solicitud o encomienda de Corporación

BELLEZA, asimismo desarrolla actividades de

operador logístico distribuyendo

internacionalmente los stocks a todas las

subsidiarias de Corporación BELLEZA,

subsidiarias que principalmente desarrollan

actividades de comercialización. Es bueno

también señalar que existen algunas otra

empresas creadas dentro de la corporación para

cumplir algunas funciones especificas: la empresa

COBREMOS encargada de las cobranzas dentro

del Perú; la empresa PROMOCA, encargada de

las labores de promoción de ventas en Perú.

También la red cuenta con dos empresas de

propiedad de la corporación pero cuyo radio de

acción no se limita al Perú sino que actúa en las

subsidiarias internacionales: la empresa

INVESTIMERCA, encargada de asesorar en las

labores de investigación de mercados y la

empresa GLOBUS, encargada de dar asesoría en

el área comercial. La corporación BELLEZA

representa su organigrama corporativo de la

siguiente forma (figura 3).

Análisis del caso 1

La Internacionalización de la corporación

BELLEZA puede ser considerada como de tipo

directa, ya que procura desarrollar actividades

con sede propia en los países donde tiene

operaciones con énfasis en procesos de negocios

de comercialización. En cuanto al modelo de

internacionalización la corporación presenta

rasgos característicos de empresas globales, por

la cual la sede-matriz otorga poca autonomía a

sus sedes subsidiarias, buscando más bien

estandarizar los procesos de negocios

internacionales. La configuración red adoptada

por esta corporación puedes ser detallada como:

De acuerdo a la nacionalidad, es de un solo país,

ya que los propietarios son de nacionalidad

peruana; De acuerdo al número, dentro del

mismo grupo tiene cinco empresas participantes

y una empresa externa contratada (tercerizada);

De acuerdo a la propiedad, es de capital privado;

De acuerdo al desarrollo de procesos, se

plantean varios procesos de negocios integrados

centralizados y estandarizados (Marketing,

Operaciones, T.I, etc.); De acuerdo al sentido

abstracto-concreto, hay un mix de lo virtual por

medio de la aplicación de software integrados de

gestión) y la parte física. Por medio de las

operaciones logísticas internacionales y

nacionales; De acuerdo al ámbito de la relación,

esta es interna porque se desarrolla dentro de la

corporación y sus propias empresas y con el

matiz de una empresa externa pero tercerizada;

De acuerdo al status de la relación, esta es

formal; De acuerdo al tiempo de duración, tiene

una proyección indefinida a futuro; De acuerdo al

sector de actuación, actúa en un mix básico de

actuación en el sector comercial. Ésta se

desarrolla en el ámbito comercial; De acuerdo al

porte de la empresa, es no similar, ya que las

operaciones en diversos países tienen diversos

niveles y proporciones. file:///C:/Users/LIZ/Downloads/Dialnet-TendenciasModernasDeDisenoOrganizacional-4058860%20(1).pdf

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