Unidad 3 Dise;o Organizacional

Concepto de Empowerment

Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A través de esta herramienta de "empoderamiento", la organización le otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.

En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.

Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo.

http://www.degerencia.com/tema/empowerment

Una de las compañías donde mejor lo pueden apreciar es McDonald´s. Si ustedes van al mostrador y dicen que su hamburguesa está fría o sabe extraña, que su vaso de refresco tiene un agujero o que sus papas están duras, los empleados ni siquiera cuestionarán el hecho; simplemente le dirán “Lo siento, aquí tiene otro” y le entregarán un nuevo producto.

¿Cuántos restaurantes conoce que hagan eso? Casi ninguno. A eso se le conoce como empowerment; una forma de capacitación para empoderar a los empleados a fin de que sean auténticos protagonistas del éxito y los resultados de la empresa. A través del empowerment, los colaboradores tienen la libertad de tomar pequeñas acciones, haciendo uso de los recursos de la empresa, para que el cliente se lleve la mejor experiencia.

Benchmarketing

Concepto

Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos. Esta información se obtiene de la observación de otras instituciones o empresas que se identifiquen como las mejores (o suficientemente buenas) en el desarrollo de aquellas actuaciones o procesos objetos de interés. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a moverse desde donde uno está hacia donde quiere estar.

Las empresas de referencia se habrán de buscar tanto en el propio sector como en cualquiera que pueda ser válido.

Niveles de Benchmarking

A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles aproximaciones o niveles de Benchmarking:

Interno: se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizás existen departamentos propios que podrían ofrecer informaciones excelentes. Primero porque tendrían procesos modelo,segundo porque podrían recoger informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen procesos similares. Es el más sencillo de realizar, ya que la información es fácilmente disponible.

Competitivo directamente: la mayoría de las empresas tienen, al menos, un competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que se pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcione los datos de interés puede ser una tarea difícil, si no imposible. Este problema puede ser en ocasiones solventado mediante una tercera empresa que actúe de intermediaria.

Competitivo latente: se trata de empresas que pueden ser mucho más grandes o pequeñas que la nuestra, y por tanto no competir en los mismos mercados. También se consideran las empresas que aún no han entrado en el mercado, pero que presumiblemente lo harán en el futuro.

No competitivo: en ocasiones es posible obtener información a través deempresas que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que actúan sea geográficamente distinto, bien porque se trate de un sector industrial diferente. En este último caso el proceso deberá ser adaptado a la particularidad de la empresa. La información será fácilmente accesible.

World Class: esta aproximación es la más ambiciosa. Implica ver el óptimo reconocido para el proceso considerado - una organización que lo hace mejor que todas las demás.

Caso real

Renault

Equipamiento del hogar

Líder europeo del sector mobiliario

Claves de éxito de RENAULT Consulting en el desarrollo de la misión

> Experiencia en la organización de acciones de Benchmarking: 18 misiones realizadas desde 1994.

> Identificación de las necesidades y de la problemática específica del cliente para definir el perfil de las empresas a visitar.

> Una red importante de empresas colaboradoras.

muebles, hogar, producción

La empresa desea concebir e implantar un nuevo sistema de producción.

La organización del Benchmarking se ha realizado en 2 etapas:

1. Presentación de un anteproyecto proponiendo un itinerario con todas las visitas a realizar (incluye empresas que ya han dado su acuerdo para acoger la misión).

2. Presentación del programa definitivo de visitas. Animación de un seminario de preparación (anterior al viaje) por parte de un consultor experto en sistemas de producción.

El consultor acompaña al grupo en todas las visitas, guiando su reflexión a lo largo de la misión (y también a su regreso).

Organización de un Benchmarking en Japón, para los miembros del Comité de Dirección, en relación a los nuevos sistemas de producción.

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> Esta misión ha permitido poner de manifiesto los desvíos entre la situación actual del cliente y las mejores referencias mundiales (convertidas ahora en los objetivos de mejora a alcanzar):

Indicador Europa Japón Desviación

CALIDAD

(% de defectos, al final de la cadena de montaje) 1% 0,2 % 5 veces mejor

PRODUCTIVIDAD

(número de elementos producidos por operario) 13 26 el doble

PLAZO

(desde el pedido hasta la entrega) 20 días 10 días la mitad

> Decisión de implantar un nuevo sistema de producción en las fábricas del cliente.

Poner en marcha nuevos Workshops para la mejora de la productividad, coincidiendo con el despliegue del Nuevo Sistema de Producción.

¿QUE ES REINGENIERÍA?

Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.

Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos

Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.

Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.

La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)

En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.

Estas palabras son claves debido a que:

1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.

2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).

3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).

4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.

La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.

A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente este dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización.

Además la reingeniería requiere el abandono

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