Ventaja Competitiva Sostenible

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

Cuando una empresa obtiene beneficios económicos superiores al promedio del sector, no sólo alcanza ventaja competitiva, sino que también atrae competidores deseosos de ‘dividirse el pastel’. Así como la buena miel atrae a las moscas, un negocio rentable es apetecible por todo aquel que se sienta capaz de hacer lo mismo. Esto quiere decir que sostener en el tiempo la ventaja competitiva no es tarea fácil. Siendo uno de los pilares básicos sobre el que se asienta la enseñanza de estrategia, es importante reflexionar sobre las bases y consecuencias de este concepto.

El objetivo de esta nota técnica es resumir la literatura estratégica más reciente sobre la ventaja competitiva sostenible. Comenzaremos ofreciendo una definición de este concepto para luego dar paso a los factores que la amenazan y terminar señalando las acciones estratégicas concretas, sugeridas por la literatura, para hacer frente a esas amenazas y conseguir que la ventaja competitiva perdure a través del tiempo.

Ventaja Competitiva Sostenible:

Definición

La ventaja competitiva sostenible es aquella que ha perdurado por un espacio de tiempo suficientemente largo. Por ejemplo, Nucor, una empresa procesadora de acero de los Estados Unidos, obtuvo entre 1978 y 1996 una rentabilidad 1,3% adicional al costo de capital promedio del sector, mientras que el resto de las empresas obtuvo una rentabilidad 7% por debajo de dicho promedio. Veinte años es un espacio de tiempo lo suficientemente largo para afirmar que Nucor posee una ventaja competitiva sostenible.

Por razones que van más allá del interés de esta nota, existe evidencia para afirmar que una empresa es incapaz de obtener rendimientos superiores por más de 10 años. Al mismo tiempo, la evidencia puntual de empresas que lo consiguen, junto con justificar el interés por la ventaja competitiva sostenible, ha animado a los estrategas a ofrecer explicaciones plausibles a dicho fenómeno. Tales esfuerzos convergen en la identificación de las amenazas a la sostenibilidad de la ventaja competitiva y a la forma de hacerlas frente. Estos temas son tratados a continuación.

Ventaja Competitiva Sostenible:

Amenazas

Los factores que amenazan la sostenibilidad de una ventaja competitiva son básicamente tres:

1) imitación;

2) sustitución;

3) otras acciones de competidores actuales ó nuevos competidores.

Es por esto que también se dice que una ventaja competitiva es sostenible cuando persiste a pesar de los esfuerzos de la competencia, ó de nuevas empresas interesadas por entrar al mercado, de imitarla ó neutralizarla

Desarrollemos estas ideas con detalle.

La imitación puede definirse como la difusión de modelos de negocio exitosos. La replicación de un modelo de negocio atractivo suele reducir su rentabilidad, pues reduce el valor creado por una propuesta estratégica concreta. Entre 1980 y 1988, Domino’s Pizza, con su promesa de entrega en 30 minutos, obtuvo el 90% de participación de mercado en la industria de la entrega rápida de pizza a domicilio, siendo la empresa más rentable del sector. Hacia 1992, sin embargo, su participación del mercado descendió al 40% y su rentabilidad pasó a ser negativa. Este cambio radical no es sorprendente considerando la entrada de Pizza Hut en 1986 y de Little Caesar’s Pizza en 1990. Dicho de otra forma, modelos de negocio exitosos, que pueden tardar años en construirse, suelen ser imitados y superados por la competencia y por nuevos competidores, neutralizando las fuentes de rentabilidad del negocio modelo, y disipando su rentabilidad en poco tiempo.

La imitación suele ser rentable para los ‘copiones’, pues copiar es un tercio más económico que innovar, y el resultado llega al mercado un tercio más rápido que una innovación. Sin embargo, existen modelos de negocio, ó componentes del mismo, que son más fáciles de copiar que otros. El negocio de entrega de pizzas a domicilio no parece muy difícil de imitar, lo que explica el deterioro de la rentabilidad de nuestro ejemplo anterior. Ejemplos similares son poner en marcha un cibercafé o un restaurante de almuerzos ejecutivos. Por el contrario, imitar el modelo de negocio de Cisco Systems parece algo mucho más complicado.

Según sean las fuentes de la ventaja competitiva de un negocio (a saber, su posición en el mercado, unos recursos valiosos o unas capacidades extraordinarias), las probabilidades de ser imitado, o neutralizado, son mayores o menores. No es fácil replicar la calidad del recurso humano de consultoras internacionales como McKinsey, mientras que es más fácil replicar la oferta de profesores extranjeros que ofrece una escuela de negocios (si bien hay diferencias de calidad, únicamente son perceptibles cuando el consumidor ya ha hecho su elección). De igual forma, es más fácil replicar la calidad de servicio post-venta de una empresa que vende computadoras que imitar las capacidades de innovación y los procesos tecnológicos de Microsoft.

Pasando a la segunda amenaza a la sostenibilidad de una ventaja competitiva, la sustitución puede entenderse como el reemplazo de modelos de negocio exitosos, y suele ser más destructivo y difícil de prever que la imitación. En esencia, consiste en el aparecimiento de propuestas de valor que hacen obsoletas las actuales. Durante muchos años, la ventaja competitiva de Kodak radicó en sus capacidades de revelación de películas y en la posesión de películas de extraordinaria calidad. Los ejecutivos de esta empresa no consideraron como amenaza el aparecimiento de las primeras cámaras digitales, puesto que ‘la gente seguirá prefiriendo los recuerdos impresos’. Kodak fue incapaz de valorar en su justa medida el desarrollo de industrias complementarias a las cámaras digitales, que hacían más fácil la impresión de sus recuerdos de forma distinta a la tradicional película fotográfica. El modelo tradicional de ‘ofrecer recuerdos impresos de alta calidad’ mediante la película fotográfica fue sustituido por la digitalización e impresión de dichos recuerdos.

Normalmente, la sustitución de modelos de negocio suelen estar abanderadas por nuevos competidores; las empresas tradicionales tienen demasiados recursos comprometidos con el modelo de negocio vigente y todos sus recursos y capacidades están orientados a servir a su base de clientes tradicional. Esta inercia es difícil de

...