Proyecto de fin de maestría: Estrategia de negocios para una ventaja competitiva sostenible

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Semana 4: Análisis y conocimiento del ecosistema competitivo de la organización

Brújula semanal

Bienvenido a la Semana 4 del curso. Esta semana continuará aplicando las herramientas de toma de decisiones de gestión estratégica con miras a comprender mejor los diversos contextos que se conjugan, a partir de los cuales se deben realizar las elecciones estratégicas. El enfoque específico de esta semana estará puesto en el ecosistema competitivo de la organización, que incluye las fuerzas centrales de los rivales y la competencia directa, la cadena de suministro y la influencia del cliente, y la entrada, la salida y la sustitución de la industria (también denominado “análisis de las cinco fuerzas” y “competencia del océano rojo”).

Estos son los objetivos de aprendizaje para la semana:

 Evaluar las opciones estratégicas para el crecimiento

 Analizar las oportunidades competitivas y las amenazas para una empresa

Además del Material de lectura requerida, debe leer la sección “Análisis del ecosistema competitivo de una organización” del documento Uso de las “Herramientas de seguimiento de sus ideas estratégicas”.

Análisis del estudio de caso: Análisis del ecosistema competitivo

Lea el estudio de caso “Lan Airlines in 2008: Connecting the world to Latin America” (Lan Airlines en 2008: conectar el mundo con Latinoamérica) con las técnicas que recomienda Hammond (2002). Luego reflexione acerca de la rivalidad de la competencia dentro del ecosistema de las aerolíneas. Lea el artículo completo de Porter (1983), e intente identificar las fuerzas competitivas evidentes y las más ocultas que caracterizan a la rivalidad en el negocio de las aerolíneas.

Recuerde que el ecosistema competitivo es parte del ecosistema general más grande que estudió la semana pasada. Si surgen problemas mayores en el ecosistema general en el caso, a su modo de ver, que vayan más allá de cuestiones competitivas directas, no dude en tratarlos e incorporarlos en el análisis. El pensamiento estratégico es iterativo y holístico, por lo que no debe hacer caso omiso de los problemas que se presentan en los casos.

Se le pide que actúe como consultor para los líderes ejecutivos de Lan. Debe trabajar para ofrecer recomendaciones específicas y luego sostenerlas con evidencia y análisis. Vuelque sus ideas en la hoja de cálculo de Excel con la pestaña “Industria de 5 fuerzas”, y aporte evidencia del caso y de conceptos de cursos anteriores del programa de MBA que avalen su análisis.

Por último, redacte la sección sobre consecuencias estratégicas, que publicará en el espacio Discusión. La publicación debe contener dos secciones principales: (1. Análisis; 2. Repercusiones del análisis), cada una de las cuales debe tener de 2 a 3 párrafos, que deben sumar evidencia a su argumento. Además del cuerpo de la publicación, debe adjuntar el documento de Excel con el análisis (con la pestaña completa).

Una vez que publica sus ideas sobre el caso, asegúrese de ver cómo responden sus pares, y busque comentarios específicos y publicaciones de seguimiento que realice el instructor.

Reflexión compartida: ¿De qué color es su océano?

Como habrá observado, se ha puesto el énfasis en empresas que operan dentro de un contexto de “ecosistema”, en lugar de simplemente un contexto de “industria”. Los ecosistemas son sistemas complejos de comunidades vivientes que, desde una perspectiva de la estrategia de negocio, incluyen a todas las partes interesadas y sus subecosistemas, además de los subecosistemas que ofrecen productos y servicios potencialmente sustitutos. Por lo tanto, la perspectiva de los ecosistemas le permite pensar con mayor solidez acerca de las opciones estratégicas en lugar de hablar simplemente de la “industria”.

Sin embargo, el espacio competitivo directo de una “industria” es donde se realizan la gran mayoría de las elecciones estratégicas. Kim y Mauborgne (2004) analizan ese espacio competitivo tradicional como “océano rojo”: donde fluye la sangre de la competencia directa debido a la continua batalla.

Un elemento interesante de la acción estratégica es que puede funcionar como una fuerza que estabiliza un ecosistema competitivo (que se da especialmente cuando las empresas alcanzan las prácticas de referencia dentro de la industria), o puede desestabilizar los ecosistemas si se crean nuevos, que cambian las reglas o las prácticas fundamentales dentro de un ecosistema). Kim y Mauborgne (2004) hablan de tales alteraciones en el ecosistema como promotoras de “océanos azules”, donde las empresas evitan la sangre de la competencia directa que resulta de la batalla continua y donde crean “nuevas” conductas en el ecosistema.

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