Walmart China

WAL-MART CHINA: ESTRATEGIA DE OPERACIÓN SUSTENTABLE

EL RETO DE LA SUSTENTABILIDAD CHINA

Las multitudes estaban eufóricas siguiendo el camino de la antorcha olímpica a través de la metrópoli china en auge de Shenzhen. Después de siete años de planificación, los Juegos Olímpicos de verano de 2008 estaba a menos de 100 días de distancia, e incluso los extranjeros sienten el orgullo asociado con el anfitrión del evento. Entre ellos estaba Jens Martin Fertsch, un expatriado alemán que se había trasladado a China a finales de 2005 para ocupar un puesto de mercadotecnia en la sede de Wal-Mart China en Shenzhen.

Como todo el mundo, la mente de Fertsch estaba contemplando los eventos deportivos en Beijing, pero no podía dejar de reflexionar otro evento en la "Capital del Norte" - un vuelo de tres horas de distancia - en octubre Wal-Mart sería la sede de la primera cumbre de la sostenibilidad en China. Lee Scott, el director general global, se reunía con alrededor de un millar de representantes de alto nivel de socios globales y nacionales para discutir su visión para el futuro - una vez más ligado a la noción de sustentabilidad.

Un veterano de 12 años en Wal-Mart, Fertsch acababa de ser nombrado para el nuevo cargo de director senior de sustentabilidad de Wal-Mart China (retail) y Global Procurement. La naturaleza dual de su papel demuestra la estrecha relación entre China y las operaciones mundiales y se reflejó también en sus informes tanto a Shawn Gray (vicepresidente (VP) de las operaciones de Wal-Mart China) y Edwin Keh (director de operaciones (COO), Global Procurement). La responsabilidad había sido previamente asumida por Gray, pero el rápido crecimiento en las operaciones de China ha exigido la creación de una posición específica.

Fertsch estaba preocupado por asegurar que, las cinco “Estratégicas de valor" de Wal-Mart China, se encargaron de liderar el cambio sustentabilidad dentro de la organización y ahora involucraba la participación directa de unos 140 asociados, que continuaran construyendo el impulso de manera que conduzcan a una mayor aceptación entre las diversas partes interesadas. A tal efecto, había literalmente cientos de posibles proyectos que se habían propuesto, pero él y sus cinco líderes SVN necesitaban urgentemente descartar a un puñado con lo cual avanzar. Scott, aceptaría nada menos que las soluciones innovadoras que podrían tanto reducir los costos, así como dar lugar a operaciones más sustentables. Más apremiante, Fertsch sabía que iba a necesitar encontrar proyectos que pudieran comunicar un valor real en el contexto chino, un mercado conocido por su alta sensibilidad al precio.

El reloj ya está corriendo, cada proyecto seleccionado tendría que ser proporcionada a tiempo para la reunión de octubre.

VISION DE SUSTENTABILIDAD 2005 DE WALMART

En el otoño de 2005, Wal-Mart estaba en camino de superar los ingresos anuales mundiales de US $ 280 billones (ver Cuadro 1). La compañía había crecido de manera significativa desde sus humildes comienzos en Bentonville, Arkansas, para convertirse en una operación que abarca trece países, con más de 7,000 tiendas, 68,000 proveedores y dos millones de asociados (ver Anexo 2). Todo esto se ha logrado en poco más de cuatro décadas y fue construido alrededor de un compromiso inquebrantable con precios bajos y un gran servicio que formaba la base de la cultura de Wal-Mart. Sam Walton, el fundador, declaró: "Nuestros clientes son la razón por la que estamos en el negocio, por lo que se debe tratar de esa manera. Ofrecemos productos de calidad a los precios más bajos, y lo hacemos con el mejor servicio posible al cliente. Buscamos todas las oportunidades que podemos para superar las expectativas de nuestros clientes. Es entonces cuando estamos en nuestro mejor momento. "La combinación de esta fórmula de valor y servicio junto con las estrategias operativas innovadoras literalmente da el nuevo panorama minorista en los Estados Unidos (véase el gráfico 3).

Este crecimiento, sin embargo, no ha estado exento de costos. Junto con los bajos precios que la empresa ofrece, Wal-Mart ha atraído una cantidad cada vez mayor de la crítica pública y las batallas legales que van desde la controversia sobre los beneficios bajos de salud de sus trabajadores, a las acusaciones de discriminación de género a la hora de las promociones internas. Para agravar estos problemas la conciencia del público crecía acerca de cuánto poder se había consolidado en una sola empresa. Incluso los hechos simples, como el status de la compañía como el mayor usuario privado de electricidad en los Estados Unidos (el consumo de electricidad de un supercenter era en promedio de 1,5 millones de kilovatios-hora por año por tienda) parecían pintar a la compañía en una luz negativa.

Fue en este contexto de crecimiento históricamente masiva de la empresa, y la creciente preocupación pública, que el CEO Scott anunció que se convertiría en un cambio de paradigma para la empresa, así como para sus grupos de interés. En resumen, Scott creía que era fundamental para Wal Mart para comenzar a aprovechar sus competencias básicas para transformarse en un líder mundial en el área de operaciones sustentables. Sentía que no había ninguna contradicción intrínseca en ser capaz de ofrecer precios bajos Wal-Mart y un excelente servicio a sus clientes y, al mismo tiempo, reducir la huella ecológica de la empresa. Para demostrar lo serio que era acerca de estos cambios, en un discurso transmitido a través de todas sus operaciones en noviembre de 2005, Scott destinó 500 millones dólares para proyectos de sostenibilidad y establece los siguientes objetivos:

• Aumentar la eficiencia de su flota de vehículos en un 25 por ciento durante los próximos tres años y duplicar el rendimiento en 10 años.

• Eliminar el 30 por ciento de la energía utilizada en las tiendas.

• Reducir los residuos sólidos de las tiendas de EE.UU. en un 25 por ciento en tres años.

Algunos dentro de Wal-Mart percibieron la iniciativa como un simple cambio cosmético que podría proporcionar relaciones públicas positivas en un momento en que la compañía estaba bajo el fuego. Sin embargo, durante el año siguiente se puso de manifiesto, según Fertsch, que la iniciativa fue verdaderamente "implantar algo verde en el ADN de (Wal-Mart)."

Wal-Mart organiza sus actividades en los Estados Unidos en 14 SVNs (estrategias de valor) que incluyen categorías tales como: operaciones de tienda, productos electrónicos y de embalaje (véase el gráfico 4). Aunque Wal-Mart empezó a utilizar muchos recursos externos para las recomendaciones e ideas, sólo había unos pocos asociados encargados de tiempo completo con el desarrollo de estas SVNs. En cambio, la empresa puso las estrategias dando a los altos directivos que realizan la responsabilidad de integrar las iniciativas de sustentabilidad, junto con su carga de trabajo actual. Las ideas para proyectos se clasificaron en tres maneras. "Triunfos rápidos" fueron los proyectos que la empresa y las partes interesadas podrían comenzar inmediatamente. Esto significaba que los conceptos se entienden de forma rápida y el proyecto se traduciría en un periodo de recuperación corto e inmediato. "Los proyectos de innovación" fueron para combinar tecnologías y metodologías que puedan resultar en períodos de amortización de entre uno y tres años. Por último, "cambiadores de juego" se llevarían a cabo de manera continua y se pretendía que los cambios de paradigma dieran lugar a cambios radicales de la práctica empresarial tradicional.

Para el año 2007, se habían producido cambios significativos en toda la empresa. Muchos de los objetivos internos luego de que Scott los había lanzado, estaban bien en su camino hasta el final. Wal-Mart se había convertido en el mayor vendedor de leche orgánica y el mayor comprador de algodón orgánico. Ha habido grandes cambios en la selección de productos en las categorías de pescados y mariscos, productos electrónicos y textiles, junto con cambios en las formas en que los proveedores Wal-Mart fueron seleccionados. Desde el punto de vista público, la compañía se había asociado con éxito a GE para vender más de 110 millones de unidades de iluminación fluorescentes compactas (CFL) en los Estados Unidos ese año. A pesar del hecho de que sería canibalizar sus ventas de productos incandescentes, las mayores eficiencias y mayor vida útil del bulbo significa que los clientes de Wal-Mart se ahorrarían más de $ 3 mil millones, la conservación de 55 mil millones de toneladas de carbón y mantener 1,1 millones de bombillas incandescentes fuera de los vertederos. Con estas victorias iníciales en los Estados Unidos el equipo ejecutivo de Wal-Mart comenzó a prepararse para la iniciativa internacional de sustentabilidad de Wal-Mart.

Los asociados de Wal-Mart China, los clientes, proveedores y las comunidades circundantes, eran significativamente diferentes a los grupos de interés de otras operaciones internacionales. Como tal, las soluciones y las normas que habían sido pioneros en otras regiones podrían proporcionar orientación a iniciativas de sustentabilidad de Wal-Mart China, pero no necesariamente resultará en ganancias inmediatas. En cambio, sus SVNs y proyectos asociados tendrían que ser contextualizado a los retos y valores únicos del mercado de China.

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