PSICOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES ORGANIZACIONES SALUDABLES

NOMBRE:

D.N.I.:

CENTRO ASOCIADO:

PEC CURSO 2014/12015

PSICOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES

ORGANIZACIONES SALUDABLES

1)- Concepto de organización tóxica y saludables, y su aplicación a su puesto de trabajo.……………………………………………………………………….1

2)- Estrategias de mejora para conseguir que su organización sea más saludable.…..........................................................................................................3

3)- Conclusiones…………………………………………………………………......6

Bibliografía………………………………………………………………………….7

1)- Concepto de organización tóxica y saludable, y su aplicación a su puesto de trabajo:

Cualquier definición de Entorno de Trabajo Saludable debe ajustarse a la definición de salud de la Organización Mundial de la Salud (OMS, 2009): “Un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no la simple ausencia de la enfermedad”.

Las definiciones de entorno de trabajo saludable han evolucionado enormemente durante las últimas décadas. Desde un enfoque casi exclusivo sobre el ambiente físico de trabajo en el esquema tradicional de la salud y seguridad ocupacionales, que consideran los riesgos físicos, químicos, biológicos y ergonómicos. La definición se ha ampliado hasta incluir hábitos de salud o estilos de vida; factores psicosociales como la organización del trabajo y cultura de trabajo; y establecer nexos con la comunidad, y todo lo que pueda tener un profundo efecto en la salud del empleado.

La Oficina Regional del Pacifico Oeste de la Organización Mundial de la Salud (OMS, 2002) define un entorno de trabajo saludable de la siguiente manera: “Un Entorno de Trabajo Saludable, es un lugar donde todos trabajan unidos para alcanzar un visión conjunta de salud y bienestar para los trabajadores y la comunidad. Esto proporciona a todos los miembros de la fuerza de trabajo, condiciones físicas, psicológicas, sociales y organizacionales que protegen y promueven, la salud y la seguridad. Esto permite a los jefes y trabajadores tener cada vez mayor control sobre su propia salud, mejorarla y ser más energéticos, positivos y felices.”

En una organización considerada como “saludable” los objetivos organizacionales son ampliamente compartidos por todos los miembros de los distintos niveles (ejecutivos, mandos intermedios, subalternos, etc.), existiendo una sinergia fuerte y consistente encaminada al logro de los objetivos, además hay un excelente clima de trabajo en equipo en la planificación, desarrollo y cumplimiento de las normas y políticas de la empresa, compartiendo la responsabilidad.

En una empresa saludable los trabajadores reflejan una situación de equilibrio emocional y laboral. Los puntos de toma de decisiones están determinados por factores como sentido de la responsabilidad, desarrollo de talento, competencias, entre otros muchos. El criterio de los empleados de todos los niveles jerárquicos es respetado, no considerando el rango dentro de la organización como el factor de más importancia.

Las organizaciones tóxicas, serían justo aquellas que realizan esfuerzos contrarios, con sus repercusiones nocivas en la salud de los empleados y en la de la organización. Una organización tóxica es el caldo de cultivo de las enfermedades mentales originadas por los factores de riesgo psicosociales que genera. Son organizaciones poco efectivas y de resultados insatisfactorios, en las cuales los empleados se desenvuelven en un estado de tensión continua, siendo habitual el estrés laboral y organizacional. Este tipo de organizaciones no adoptan otro modelo (el no tóxico), porque juegan a corto plazo, generando la destrucción de los trabajadores y de los recursos humanos a medio y largo plazo para logar sus objetivos. No les importa el desgaste de los empleados porque consideran al trabajador un objeto desechable, generando un ambiente corrosivo en el trabajo, existiendo poco conocimiento e interés del personal en la implantación de estrategias para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Además, los ejecutivos se sienten solos al tratar de lograr resultados, por alguna razón, las políticas y procedimientos no se cumplen o no se llevan a cabo por los diferentes niveles, y aumentan los accidentes en el trabajo con las consiguientes pérdidas.

Al hablar de organizaciones tóxicas Frost (2002) se refiere a un medio de trabajo tóxico en el que las prácticas de la organización y las actitudes y acciones de los directivos son emocionalmente insensibles, cuyas características principales son: una comunicación pobre u obstaculizada, que afectará a nivel individual, grupal y organizacional; unas relaciones interpersonales frías o conflictivas; conflicto y ambigüedad de rol; ausencia de feedback, o información sobre el propio rendimiento o inadecuación del mismo; y falta de identificación con la organización por parte de los miembros de la organización. Es decir, se trata de organizaciones donde los trabajadores desempeñan su labor sometidos a un elevado grado de estrés, manifiestan un deterioro de la comunicación y de las relaciones interpersonales (indiferencia o frialdad con las personas con las que trabaja), disminuyen la capacidad de trabajo y el compromiso; bajan el rendimiento y la eficacia, se da un mayor absentismo y una mayor desmotivación, aumentan las rotaciones y los abandonos de la organización, resultando muy afectada la calidad de los servicios que se presta a los clientes, a la vez que emergen sentimientos de desesperación e indiferencia frente al trabajo y se produce un aumento de quejas de usuarios o clientes.

Descripción del puesto de trabajo:

Las condiciones laborales en las que se desarrolla cada persona son importantes para definir la calidad de vida que lleva, a este concepto se le conoce como calidad de vida laboral y se establece en el equilibrio entre la vida profesional y la vida privada y las necesidades individuales y las organizacionales (Gimeno, 2008). Cuando la organización provoca el desequilibrio de estos ámbitos no sólo hablamos de una organización tóxica, sino que también de una forma de violencia, de una agresión hacia el capital humano, pues éste se ve en la necesidad de aumentar la auto exigencia y esto trae consigo múltiples padecimientos organizacionales,

Hace ya algunos años trabajé en una compañía de seguros en la cual TODOS los puestos de responsabilidad estaban ocupados por familiares directos de los fundadores (Figura 1), con la consiguiente despreocupación por el capital humano de la empresa siempre y cuando los números a final de año cuadraran con los objetivos marcados.

El trabajo de comercial estaba basado en el sistema de “puerta fría”, que consiste en ir puerta por puerta buscando posibles clientes. Como la política de la compañía era ganar dinero y tener más volumen de clientes que la competencia, tenían dividida la ciudad en varias zonas, asignadas a otros tantos grupos de comerciales bajo la supervisión de un “Jefe de Grupo” cada uno de los grupos. El cual se encargaba de asignar las calles del barrio a cada persona a su cargo. El tipo de contrato era exclusivamente a comisión y sin cartera de clientes, por lo tanto debían estar dados de alta como autónomos en la Seguridad Social. De cada cliente que conseguían los comerciales se llevaban una comisión, además del propio comercial: el Jefe de Grupo, el Director Comercial y el Gerente de la sucursal, personas que SÍ estaban en nómina con contrato laboral. Lo que pretendía la compañía era que empleados que dependían exclusivamente de su trabajo, ya que si no conseguían clientes no cobraban; si se tomaban vacaciones no cobraban; si no podían trabajar por enfermedad no cobraban, se dedicaran en exclusiva a los productos de la compañía, aplicando un control férreo sobre la labor de los comerciales en cuanto a horarios y sistema de trabajo.

Al ser la forma de cobro únicamente a comisión, los comerciales no se identificaban con la compañía y cuestionaban las coberturas de los distintos seguros. Al estar ciudad dividida en sectores cada grupo debía operar en su zona cosa que lógicamente no se respetaba, ya que los comerciales no buscaban que la empresa creciera sino hacer clientes para cobrar su comisión lo cual les llevaba a buscar la misma donde creían que tenías más posibilidades de ello. A los responsables de la sucursal les daba igual de donde salieran las pólizas, porque siempre se llevaban una comisión, con las consiguientes disputas entre los comerciales por “pisarse” su zona.

La formación de los nuevos comerciales era mínima, puesto que todos los meses algunos comerciales marchaban y debían ocupar su lugar otros nuevos que había que formar, tanto en el conocimiento de los productos de la compañía como en las técnicas de venta directa, debido a que la selección no era muy exigente puesto que sólo se pedía tener terminado la E.S.O., es decir, claramente a la empresa (o a sus dirigentes) no le interesaba contar con personal especializado con la consiguiente inversión de tiempo. Debido a las bajas expectativas hacia los nuevos empleados, la formación consistía en cuatro días intensivos de comentar con las nuevas incorporaciones las coberturas de las pólizas, enseñarles a rellenar las solicitudes de póliza y dos o tres técnicas de venta “a puerta fría”, pero a nadie parecía importarle puesto

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