El diagnóstico y el perfil resultante preparados por MAC

1. INTRODUCCIÓN

El objetivo de este trabajo se centra principalmente desarrollar las herramientas que entrega el coaching para modificar el pensamiento y la eficiencia de ciertas personas dentro de una empresa, en un nuevo puesto de trabajo que considera una mayor orientación hacia el Liderazgo. Para esto se utilizarán las herramientas enseñadas en clases, las que aplicadas permitirán el desarrollo de forma relacional y sinérgico del caso hipotético presentado.

Con este estudio, los alumnos buscan analizar y aplicar las herramientas aprendidas para el desarrollo personal y demostrar como pueden influir en el mejoramiento de los resultados. Se pretende crear un aporte para cada integrante en el progreso de sus condiciones como líderes a través del coaching.

Los alumnos esperan que este trabajo los ayude al mejoramiento de su condición como líderes y a obtener herramientas que los permita desenvolverse de mejor forma frente a diversos escenarios que enfrentarán en su vida profesional.

Para el análisis se utilizará la teoría aprendida en el desarrollo de las clases y la revisión de literatura, mientras que para el desarrollo del trabajo se establecerán matrices con ciertas variables establecidas para el desarrollo del coaching, las que serán aplicadas para resolver el caso hipotético presentado.

1. DESARROLLO DEL TRABAJO

1. ¿Cree Ud. que el diagnóstico y el perfil resultante preparados por MAC eran un paso necesario en el proceso de encontrar un grupo de directores generales potencialmente válidos? Explique porqué:

El diagnóstico y el perfil resultante preparados por MAC eran un paso necesario en la medida que se trataba de seleccionar personas que ejercerían cargos directivos con alta inclinación a las relaciones, cuestión que hasta ahora ninguno de los candidatos había desarrollado. El diagnóstico hizo posible conocer la personalidad de los candidatos y su preferencia o inclinación por uno u otro estilo de liderazgo, y con ello su coherencia con los requerimientos y objetivos de la organización. A su vez, ello facilitó la comprensión de las necesidades de entrenamiento o guía para el desarrollo de un estilo más acorde a dichos requerimientos y objetivos y a los del cargo que desempeñarían.

El diagrama que se presenta describe de forma grafica la situación real de la compañía los índices de orientación hacia las relaciones versus hacia la tarea, lo que permite de manera didáctica describir la situación de la selección, generando un mapa de la situación real a la ideal que se pretende llegar. No obstante lo anterior, el informe que presenta la compañía debería corresponder al resultado del análisis de diversas variables de liderazgo con objetivos definidos y claros y no solamente lo que se indica en el enunciado. De esta forma, para que la consultora llegara a plantear los resultados que se presentan en el diagrama, se debió analizar el cuestionamiento de variables como:

1. ¿El candidato demuestra interés en el desarrollo de una carrera o sólo en el desempeño a corto plazo?
2. ¿El candidato brinda apoyo como autonomía al grupo al cual pertenece?
3. ¿El candidato es capaz de establecer metas alcanzables?
4. ¿El candidato sirve como modelo de conducta?
5. ¿Comunica las estrategias de negocios y las conductas esperadas como una base para establecer objetivos?
6. ¿El candidato separa las observaciones de los juicios o suposiciones al analizar la conducta de terceros?
7. ¿El candidato prueba sus teorías sobre la conducta de una persona antes de actuar basándose en ellas?
8. ¿Es cuidadoso en el sentido de evitar usar su propio desempeño como criterio para medir a otros?
9. ¿Centra su atención y evita distracciones cuando alguien le esta hablando?
10. ¿Parafrasea o usa algún otro método para clarificar que es lo que se está diciendo en una discusión?
11. ¿Usa un lenguaje corporal relajado e indicaciones verbales para fomentar al interlocutor durante una conversación?
12. ¿Usa preguntas abiertas para incentivar que se comparta las ideas y la información?
13. ¿Entrega feedback específico y oportuno?
14. ¿Entrega feedback que se centra en la conducta y sus consecuencias (y no en juicios vagos)?
15. ¿Entrega feedback positivo como negativo?

Si la mayoría de las respuestas a los cuestionamientos planteados son negativas se podría evaluar que falta desarrollar mayores destrezas como líder, lo que permitiría generar el diagrama presentado en el enunciado del presente trabajo.

Así, puede decirse que la falta de consideración de estos aspectos puede llevar a seleccionar a personas que no estén en condiciones de emprender satisfactoriamente el desafío que pretende la empresa, cuestión que puede significar el fracaso del proyecto de expansión; o bien, puede conducir a abordar de manera errada el proceso de coaching de los nuevos Directores, toda vez que para estos fines es indispensable conocer al coachee: “Un líder debe conocer y comprender a las personas con quienes trabaja. Debe saber de sus similitudes, pero sobre todo, debe entender sus diferencias.”^[1] Esto es así porque la tarea del líder coach es acompañar a sus dirigidos en su crecimiento personal, a fin que logren su máximo desarrollo. En este sentido, es fundamental que el coaching tienda a que los perfiles elaborados no se constituyan en una excusa de uno u otro director para aferrarse a determinados comportamientos, sólo fundado en satisfacer dicho perfil o tendencia hacia determinado estilo de liderazgo, procurando vencer la resistencia que puede generar el cambio que se busca provocar.

Ahora bien, estos diagnósticos y perfiles eventualmente dejan fuera un aspecto muy importante que sólo podrá observarse en el desempeño del día a día, cual es la autenticidad en el ejercicio del liderazgo por parte de los candidatos. En el liderazgo auténtico se requiere estar en una estrecha relación con el impacto que las propias conductas tienen en otros y considerar cómo este impacto ayuda o va en detrimento de las metas de la organización^[2].

Por otro lado, debe tenerse en cuenta que no existe un único estilo de liderazgo que resulte adecuado o “correcto” ante cualquier realidad, sino que es necesario que el líder adecúe dicho estilo al estado o etapa de desarrollo de su equipo. Así, para que el diagnóstico y perfil de MAC fueran verdaderamente útiles, sería necesario que hubiesen sometido a los participantes a situaciones diversas que exigieran de ellos demostrar su habilidad y flexibilidad para pasar de un estilo de liderazgo a otro que se adapte mejor a los requerimientos del equipo.

2.2.        ¿Qué alternativas existen para modificar la eficiencia de Joe Morris en su nuevo puesto? ¿Por qué será difícil modificar su estilo de liderazgo? Fundamente.

Desarrollando en él un tipo de coaching de carácter directivo en el que se potencien diversas habilidades como: Escuchar activamente, aprender hacer las preguntas correctas, abogar por sus opiniones, dar feedback como coach, recibir feedback como coach y construir acuerdos.

Por otra parte, será difícil modificar el estilo de liderazgo por la resistencia al cambio que presenta de manera natural cada persona. Con esto los alumnos se refieren a la forma de defensa que emplean todos los seres humanos a fin de evitar confrontar aspectos de sí mismo o de la realidad que se sienten como amenazas. Aprender algo nuevo supone desaprender una conducta acomodada. Por ende, dentro del proceso de coaching que se desarrolle con él es importante considerar la resistencia como un proceso normal.

Para trabajar la resistencia y desarrollar el proceso del cambio se propone considerar el modelo de gestión que plantea Lewin que consta de tres etapas: Descongelar – Probar y Re congelar, en donde el “Descongelar” la conducta niveladora de Joe Morris tendrá como resultado escuchar y persistir, mientras que “Probar” será restablecer la motivación y “Re Congelar” debrá atender también al contenido planteado

2.3.        Relacionar conceptos relevantes a hechos que se dan en alguna de las organizaciones en las que ustedes trabajan.

En la revisión de la literatura, los alumnos levantan algunos conceptos considerados como relevantes, dentro de ellos se destacan:

• Gerente Capataz:

Quizás motivado excesivamente por el afán de logro, genera relaciones de dependencia emocional negativa (se enoja, reta, las pierden todas con ella si no se someten u osan a no considerarla, hace sentir que el trabajo de los demás depende de ella), versus líder coach.

Así, por ejemplo, se ha identificado en una pequeña empresa a una ejecutiva que ejerce un liderazgo que podría calificarse como el del gerente capataz, que manda para que otros cumplan. Se trata de una mujer que ha tenido a su cargo la gestión administrativa de la empresa por siete años, durante los cuales se ha relacionado con las personas a través del enojo ante cualquier hecho que ella considere un incumplimiento a lo ordenado, cuestión que expresa retándolas y haciéndoles hincapié en la decepción que ello le provoca. Otro tanto ocurre cuando alguien (incluso sus superiores) omite considerarla para cualquier fin, sea que esté o no dentro de sus competencias. Así las relaciones que se generan entre ella y los colaboradores están basadas en el temor a sus reacciones y al riesgo (no efectivo) de perder toda posibilidad de ascender o, incluso, de conservar su trabajo en la empresa.

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