PROMOVER EL TRABAJO EN EQUIPO

En la carpintería se celebró una extraña asamblea. Se reunían las herramientas para arreglar sus diferencias. El martillo ejerció la presidencia, pero la asamblea le notificó que tenía que renunciar ¿Cuál era el motivo? Hacía demasiado ruido y además se le pasaba todo el  tiempo golpeando.

El martillo aceptó el veredicto, pero pidió que también fuera expulsado de la asamblea  el tornillo. Dijo que había que darle muchas vueltas para que sirviera de algo. Ante el ataque, el tornillo aceptó también, pero, a su vez, pidió la expulsión de la lija. Hizo ver que era muy áspera en su trato y siempre tenía fricciones con los demás. La lija estuvo de acuerdo, a condición de que fuera expulsado el metro, que se pasaba el tiempo  midiendo a los demás, según su medida, como si fuera el único perfecto. El metro  estuvo de acuerdo, a condición de que fuera expulsado el serrucho, que tenía unas  intervenciones siempre cortantes.

Estando así el clima de la asamblea, entró el carpintero, se puso el delantal e inició su trabajo. Utilizó el serrucho, el martillo, la lija, el metro, el tornillo, y otras herramientas. Finalmente, la tosca tabla de madera se convirtió en un bello juego de ajedrez. Cuando la carpintería quedó nuevamente sola, la asamblea reanudó la liberación. Fue entonces cuando tomó la palabra el pincel, y dijo:

“Ha quedado patente que tenemos defectos, pero el trabajo se ha hecho gracias a nuestras cualidades. Eso es lo que nos hace valiosos. ¿Por qué resaltar, pues, nuestros puntos débiles? Resaltemos más bien la utilidad de nuestros fortalezas”

La asamblea encontró entonces que el martillo era fuerte, el tornillo unía y compactaba, la lija era especial para afirmar y limar asperezas, el serrucho para dar forma a una tabla cualquiera y el pincel para dar color, y descubrieron que el metro era preciso y exacto. Se sintieron entonces un equipo capaz de producir y hacer cosas de calidad, se sintieron orgullosos de sus fortalezas y de poder trabajar juntos. La asamblea había dado un giro importante. 

La organización Gallup, en una investigación llevada a cabo entre cientos de empleados pertenecientes a una empresa de diversos sectores, identificaron doce características que definen un lugar de trabajo que atrae y retiene a los mejores  empleados, que tiene “magnetismo” y que es psicológicamente significativo:

1. “Sé lo se espera  de mí en el equipo”.  
2. “Tengo el equipamiento y los materiales que necesito para hacer bien mi trabajo”.
3. “En mi trabajo, cada día tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer”.
4. “En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo  bien hecho”.
5. “Mi jefe/supervisor o alguien más en el trabajo muestra tener interés en mi como persona”.
6. “Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional”
7. “En el trabajo, mis opiniones cuentan”.
8. “La misión o propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante”
9. “Mis compañeros de trabajo están dedicados y comprometidos a hacer un trabajo de calidad”.
10. “Tengo un(a) mejor amigo(a) en el trabajo”.
11. “Durante los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso”.
12. “Este último año he tenido oportunidades de aprender y crecer personal y profesionalmente en el trabajo”.

Los empleados encuestados que dieron una respuesta más positiva a las doce características trabajan en unidades cuyos niveles más elevados en cuatro variables: productividad, rentabilidad, permanencia del personal y satisfacción de los clientes. Se vio, además, que un factor crítico en la puntuación asignada era el directivo inmediato, encargado o supervisor de la unidad en la que trabaja el empleado, más que las políticas y estrategias generales de la empresa en su conjunto. Las asociaciones  más constantes se dieron con respecto a la variable productividad. Ocho de las doce características mostraron vínculos significativos con la variable rentabilidad. Las características  1, 2, 3, 5 y 7 revelaron una asociación significativa con la retención de los empleados.

1. Puede incorporar todo el potencial que encierran los valores culturales y las relaciones informales, el aprendizaje vicario y la fuerza de la presión de grupo positiva.
2. Hace posible la realización de numerosas tareas que los miembros no podrían realizar individualmente.
3. Es una oportunidad para el desarrollo personal y profesional. Cada miembro   del equipo aporta la riqueza de su competencia y saber, y al mismo tiempo  aumenta sus propios conocimientos y habilidades. Todos pueden progresar  profesionalmente porque se ven expuestos a la información procedente de  diferentes puntos de vista técnicos y prácticos, y, de este modo, se amplían  las propias  perspectivas.
4. El contraste, y a veces la contraposición y el debate, entre los distintos puntos  de vista es un incentivo para seguir explorando y profundizando en el propio punto de vista, para seguir “estando al día”. De esta manera, cada punto de vista  o cada nivel de análisis profesional es una oportunidad para los demás.
5. En la medida en que el trabajo en equipo es un esfuerzo compartido hacia objetivos comunes, cada miembro del grupo y cada profesión  pueden constatar  con satisfacción el valor que añade su contribución a los esfuerzos, a los objetivos y a los resultados, creándose así vínculos más estrechos con la organización. Si los miembros del equipo se sienten copartícipes de los esfuerzos, de las decisiones y de los resultados, también se sentirán responsables de ellos.
6. Las reuniones o sesiones de reflexión, de estudio, de toma de decisiones y de  contacto con la comunidad que tienen lugar en el equipo pueden ser una oportunidad  para el aprendizaje y el progreso profesional.
7. Es un escenario para la comunicación bidireccional y para la reciprocidad, y un instrumento enriquecedor único en la comunicación ascendente en las  relaciones formales. La información y los informes que se transmiten a los niveles directivos de la organización estarán alimentados y apoyados por la diversidad y competencia de los equipos que los han elaborado.
8. Encierra también un gran potencial para el cambio, como veremos en el capítulo 14. Si el equipo es cohesivo y sus miembros adoptan como propios      los objetivos del cambio, si el cambio es relevante para ellos y se anticipan      resultados beneficiosos, la discusión de equipo en torno al cambio propuesto    puede aumentar la motivación y la implicación en la ejecución de las  decisiones tomadas, que serán vistas como un producto común. Cuando, como ocurre en un equipo, el cambio es adoptado por varias personas, el mantenimiento del cambio y su generalización se aseguran más. Por otra parte, cuando el cambio se discute y se decide en esas condiciones, la ulterior interacción del grupo alimenta el consenso y promueve la cristalización de lo   acordado. El compromiso público expresado en el proceso de discusión  constituye un factor de mantenimiento del cambio. No obstante, si el equipo no asume los objetivos del cambio y además es fuerte y cohesivo, puede ofrecer  mayores resistencias al cambio.
9. Para quienes desempeñan funciones directivas, también es un incentivo para el desarrollo de la propia función y la amplificación de los conocimientos, además de ser, sin duda, una exigencia a veces ardua.