Actividades En La Labor Logistica

Introducción: importancia de la logística

Hoy en día, el discurso de la logística presenta una importancia significativa, posicionándose como un área específica para su tratamiento. Durante las últimas décadas su planteamiento ha ido evolucionando constantemente, desde el concepto de distribución como variable básica del marketing mix o del sistema de comercialización de la empresa, expuesto en la Unidad didáctica 6, hasta convertirse en una herramienta clave en la economía actual, según el enfoque global de los mercados.

Atendiendo a su origen y desarrollo, la logística comenzó meramente alineada con la consecución del producto concreto, en el sitio justo, en el tiempo oportuno y al menor coste posible. En la actualidad este conjunto de actividades han sido redefinidas y hoy en día son todo un proceso, en ocasiones, de alta complejidad.

Su evolución desde mediados de los años cincuenta se ha caracterizado por una primera etapa de conceptualización, con un énfasis en el análisis de costes de estas operaciones y la comprensión del grado de interrelación con otras tareas que suponía su despliegue. Ya en los años sesenta el foco se situó en los mecanismos de medición que buscaban el perfeccionamiento de los sistemas y, por tanto, su optimización. En los setenta la irrupción de las crisis impulsó decididamente esta labor logística, dada la consideración de los modelos de la gestión de riesgos de aprovisionamiento y distribución (analizados en las Unidades didácticas 5 y 6 anteriores), todo ello aderezado por el respaldo de los sistemas de computación. En los ochenta impacta de lleno el desarrollo tecnológico, incrementando en los perfiles del sistema de distribución clásico la gestión telemática, el control de lotes (códigos de barras), etc.; impulsando un avance sin precedentes en esta área. En los años noventa el enfoque vira de dentro hacia afuera, considerando importantes esquemas de segmentación, de expectativas de los clientes, de canales virtuales con mayores funcionalidades, etc.

En esta misma línea, se puede generar un análisis de las diferentes fases por las que evoluciona la logística dentro de las organizaciones, a saber:

 Fase inicial, donde la logística es considerada a partir de la variable comercial conocida por distribución, como una función subsidiaria, dado que existen otras grandes áreas funcionales, y se busca la consecución de costes bajos en la producción que faciliten la captación de mercado. En este sentido, la imputación de los costes de la logística no es casi nunca medible, ni prioritaria.

 Fase de integración, en la que surgen requerimientos de coordinación entre las diferentes áreas de actividad del sistema técnico, tratando de optimizar la vertiente de los costes totales, de tal forma que la sincronización aparece como un valor en los procesos de creación de estructuras rentables. Este enfoque posiciona la logística como una unidad propia de coste-beneficio, que en algunas organizaciones, incluso ostenta una figura jurídica independiente.

 Fase de sistema, donde surge con fuerza el concepto de cadena de suministro como proceso medular de la moderna distribución, estableciendo un mecanismo ágil de ajuste ante el comportamiento de la demanda, facilitando una mejor gestión de funciones, recursos, responsabilidades, etc.

 Fase de extensión, en la que se imbrica la visión externa de la organización, encadenando los sistemas de otros agentes (proveedores y clientes), sobre todo con niveles sincronizados de conexión en tiempo real que permiten la consecución de sinergias derivadas del establecimiento de planes comunes de actuación en todo el proceso o cadena logística.

En este argumento general, es evidente pensar que la importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, su atención y satisfacción, profundizando en el desarrollo de las fases de análisis del mercado y distribución bajo un perfil de dimensionamiento de los costes. Así, entre otras actividades la dirección logística en una empresa se puede caracterizar por las siguientes líneas de trabajo o responsabilidad, a saber:

 El desarrollo de capacidad en líneas de producción.

 La alta eficiencia en la producción.

 La política de reducción de stocks o inventarios.

 El desarrollo de sistemas de información que permita una gestión exhaustiva.

Todo ello en aras de obtener beneficios tales como:

 La mejora o incremento de la competitividad y rentabilidad.

 La optimización de la labor directiva y técnica en el contexto global.

 La adecuada integración y coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra, a saber, calidad, precio, empaquetado, mantenimiento, etc.

De esta forma, se puede ampliar la visión de la labor directiva sobre la logística para su consideración como elemento clave para los mecanismos de planificación de las actividades internas y externas de la empresa

El sistema de distribución o logístico de la empresa: concepto y marco de actuación

En virtud de toda la argumentación anterior, cabe ya hacer referencia al aspecto conceptual del marco de la distribución o logístico; así, la definición de distribución o logística se ciñe a la gestión del flujo y de las interrupciones en él, de materiales (materias primas, componentes, subconjuntos, productos acabados y suministros) y personas asociadas al proceso de distribución o logístico de una empresa. Desde otra aportación, la logística congregaría los ejercicios de planificación, organización y control del conjunto de actividades de movimiento y almacenamiento que facilitan el flujo de materiales y productos desde la fuente al consumo, para satisfacer la demanda al menor coste, incluidos los flujos de información y control. La traducción de este terreno conceptual se asocia al tradicional contexto de la distribución donde se afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, además de al menor coste posible.

El concepto moderno de logística que se aplica en las organizaciones actuales, viene caracterizado por jugar un papel protagonista en el plano de integración de las actividades del sistema técnico-productivo, cuyo máximo exponente tiene que ver con el aseguramiento de un flujo que se dirige a suministrar al cliente los productos y servicios demandados teniendo en cuenta su solicitud desde el mismo momento que surge la necesidad, eso sí, cumpliendo con los estándares de calidad y los costes que se está dispuesto a pagar. De esta forma, se centra su actividad en la coordinación de las actividades para asegurar un flujo que garantice un alto nivel de servicio al cliente y de optimización de recursos en la dirección de operaciones, tal y como ha sido expuesto en la Unidad didáctica 5. Las principales áreas implicadas en esta temática son:

 Almacén.

 Recepción de suministros.

 Aprovisionamiento y compras.

 Transporte externo.

 Transporte interno.

 Transporte interempresa.

 Distribución.

 Tratamiento y atención de los pedidos.

 Reciclaje de residuos y de los productos desechados por el cliente.

 Planificación de la producción.

 Control de producción.

 Información y comunicaciones.

 Control de calidad.

 Mantenimiento.

 Ventas.

Desde este punto de vista pudiera parecer que el sistema logístico se responsabiliza de la gestión de todas las actividades anteriores, no obstante, su labor central es la de realizar la coordinación de las variables que son inherentes a cada una de ellas con el fin de garantizar esquemas de funcionamiento y soluciones integrales para la ejecución de un flujo racional que asegure un alto nivel de servicio al cliente con un coste mínimo asociado.

Los planteamientos flexibles en los negocios se trasladan también a esta realidad, donde se produce una tendencia clara hacia la autonomía de las actividades o de los eslabones de la cadena; eso sí, dentro de un marco de integración que proveen las tecnologías, lo que supone la búsqueda de sistemas ágiles para responder al cliente, métodos innovadores que aporten valor añadido. Este planteamiento radica en la aceptación de una filosofía de negocio participativa, plena de interacción.

El sistema logístico de la empresa suele contar con las opciones de un marco de oferta externo, pudiendo utilizar el servicio de determinados agentes del entorno a través de alianzas y subcontratación (outsourcing), siempre buscando mejores niveles de especialización que retornen en la consecución de economías. En este sentido, el citado sistema logístico trata de equilibrar dinámicamente un esquema de coordinación permanente con todos los elementos de la arquitectura de funcionamiento.

Para la estrategia y operativa de la logística se construye un plan estratégico alineado con el plan estratégico del negocio, donde se detalla la misión, visión, objetivos estratégicos y programa de acciones para guiar la gestión logística en todos los niveles, es decir: la planificación de los inventarios, el suministro, las recepciones de productos, su movilidad, los servicios de terceros, la distribución y el servicio a los clientes. Ante esta perspectiva se evita el sesgo asociado a la tradicional gestión de incidencias o reclamaciones para formar parte de un planteamiento proactivo que juega un papel clave en la mejora de la competitividad de la empresa.

La planificación se debe basar en información, situaciones y hechos lo más precisos posible. Planificar es una labor intelectual, por lo que hay que adelantarse a los hechos, anticipando variantes que pudieran producirse, así como la forma de encarar los imprevistos; en consecuencia, hay que estipular un esquema de actividades y sus secuencias. Algunas de las características principales que se deben tomar en cuenta al hacer una planificación son las siguientes:

 Aclarar, ampliar y determinar los objetivos organizativos.

 Definir las previsiones.

 Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales deben desarrollarse las actividades.

 Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos.

 Establecer un plan de hitos.

 Fijar las políticas.

 Planear estándares y métodos para cumplirlos.

 Anticipar los problemas futuros.

Como ya se ha argumentado en otras Unidades didácticas, la cadena logística explica el sistema técnico de la empresa (aprovisionamiento, producción, distribución) aplicando diferentes mecanismos o técnicas tales como: MRP (manufacturing resources planning), Kanban, JIT (just in time) y otros. En la misma línea de interrelación con otras materias, como es el caso de la calidad, el sistema logístico se postula también dentro de unos principios y mecanismos que tratan de evitar que ningún proceso, ningún producto o material que no reúna los requisitos de calidad, pase a una fase posterior.

En el plano económico, el enfoque logístico pretende respaldar la optimización de los costes; no obstante, su vector de desarrollo va más allá del control y análisis de los costes logísticos, sino que sistemáticamente establece programas para la mejora del valor del producto en virtud de los requerimientos y expectativas de los clientes, donde además están implicadas todas las estructuras de la empresa y el marco de colaboradores o suministradores.

Desde un plano sintético, un sistema de logística está compuesto por tres áreas generales, a saber: gestión de materiales; gestión de la transformación y gestión de la distribución física. La primera se ciñe a la relación logística entre una empresa y sus proveedores. La segunda gira alrededor de la relación logística entre las instalaciones de una empresa (entre planta y almacenes o centros de distribución, interplantas, etc.). Finalmente, la tercera es la que atiende al marco relacional entre la empresa y sus clientes.

Actualmente, la función logística se enfrenta a retos importantes respecto a la política de almacenes, cuestión que también es clave en el dinamismo de la distribución, lo que conlleva el despliegue de una tecnología que permita flexibilizar el comportamiento de los agentes que se dedican a esta tarea. En esta línea, los últimos desarrollos tecnológicos han facilitado que las diferentes áreas de la empresa estén comunicadas entre sí, para lograr la máxima eficiencia en el sistema.

ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE INTERNO

La política de cualquier almacén se basa en el cumplimiento de criterios de utilización máxima de su capacidad, garantizando una organización optimizada tanto en lo referente a su accesibilidad como al hecho de permitir un ágil tratamiento de los ítems almacenados. En muchas ocasiones la operativa suele estar automatizada, incluso las condiciones físicas y medioambientales se controlan para contar con una adecuada conservación de la mercancía, o también por motivos de seguridad e higiene para el personal.

Dentro del ámbito del transporte interno se cuenta con métodos que permiten la identificación permanente de los lotes o ítems durante su tránsito dentro de la empresa, utilizando sistemas de gestión informatizada de la producción, del aprovisionamiento y de la distribución; garantizando una elevada satisfacción de las demandas internas de material, ya sean repuestos, productos intermedios o terminados, cuyo desempeño logra altos niveles de agilidad y favorece el mantenimiento de pocos inventarios, lo que a su vez permite una alta rotación de los inputs almacenados evitando excesos y obsolescencia de los mismos.

INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La integración con el ámbito de los proveedores ha sido una constante en la evolución de las organizaciones, donde la producción y el suministro se observan como realidades conectadas de forma ágil, lo que implica el interés por la participación del proveedor en los procesos para la mejora continua y la aportación de ideas para los proyectos innovadores, lo cual se fomenta con un intercambio informativo y tecnológico. En este sentido, parece confirmarse una cierta tendencia hacia la reducción de la cantidad de proveedores buscando relaciones más estables, dado que se quiere mantener el sistema de calidad implantado y se requiere un sistema de certificación de los proveedores y de coordinación con ellos para la mejora de los resultados.

También es claro el planteamiento de dar entrada a los clientes con el propósito de consolidar el interés y la satisfacción con la oferta, todo ello además en un contexto tecnológico que no solo permite mayores canales de interacción sino que también configura herramientas que se centran en el análisis de la traza de movimientos que realizan los clientes, facilitando una serie de datos que pueden ayudar a las estrategias de logística y de oferta, buscando cada vez mayor personalización. El cliente mantiene una relación permanente con la empresa y tiene acceso en cualquier momento a la información sobre el estado de su pedido y sobre el proceso productivo del mismo.

En ambos casos, se promueve el establecimiento de políticas, procedimientos y estándares en conjunto con los proveedores y con los clientes, con el fin de lograr racionalidad y optimización a nivel de toda la cadena de suministro.

2.3. LAS TIC EN EL CONTEXTO LOGÍSTICO

El desarrollo de la función logística, dada su complejidad actual, requiere un uso extenso y efectivo de las TIC, a saber: ordenadores, redes, códigos de barras, tecnología de captación de información, tecnología EDI o de intercambio electrónico de datos, etc., permitiendo no solo la coordinación adecuada de las actividades, sino también la consulta de un usuario del sistema para conocer la situación del proceso en tiempo real. Así, los directivos del ámbito logístico de la empresa cuentan con una accesibilidad a la información importante, no solo a nivel de las transacciones, sino también de los indicadores de control, todo ello dentro de una tendencia online sobre el estado del sistema logístico que le permite una mejor toma de decisiones.

Toda la funcionalidad de las TIC facilita actualmente la articulación de un contexto de integración de los sistemas informáticos, tanto de los pedidos de los clientes como de las perspectivas de demanda, planificación de la producción, compras, facturación, control de inventarios, costes y ventas, etc.

Insistiendo en este planteamiento, la gestión de cada una de las actividades que se coordinan por la logística requiere el empleo de un software específico para el tratamiento de la información y la ayuda a la toma de decisiones; aplicando algoritmos «expertos» para la búsqueda de las opciones más interesantes.

DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE EXTERNO

Dentro del contexto del transporte externo es importante delimitar el tipo de medio que sea más adecuado a la carga, tratando de independizar los pedidos de la forma más autónoma posible, factor que garantiza cierta personalización en los procesos de entrega además de proporcionar un marco de ajuste a los requerimientos particulares de cada cliente.

Como parte fundamental de esta actividad se encuentran las operaciones de carga y descarga, trabajo interno en almacenes y talleres en los que se busca el mayor nivel de automatización con el fin de no producir interrupciones en las operaciones de producción y transporte.

En todo este proceso suele acompañar un cierto requisito de manipulación, donde influyen directamente las condiciones físicas y medioambientales, lo que supone preocuparse por garantizar una adecuada conservación de los materiales dentro de un marco de seguridad e higiene para los trabajadores.

Organización y gestión de la logística

La función logística cuenta con autonomía en el organigrama de las empresas modernas, encontrándose entre las áreas funcionales más determinantes. Su carácter multilateral hace que se requiera la integración de técnicas de trabajo diversas, es decir, equipos multidisciplinares, interfuncionales, etc. Es más, sus requerimientos de respuesta hacen necesaria una configuración plana, próxima a la posible fuente de incidencias.

La formalización de estándares, normas y procedimientos en la organización enfatiza el requerimiento fundamental de la logística estableciendo pautas homogéneas, reexplotables, difundibles que perduran y permiten acumular conocimiento independiente a las personas. La adherencia al procedimiento, cuyo alcance debe ser actualizado, debe ser capaz de asumir las variaciones que se deriven de los estudios de mercado, además de aquellas prospecciones que generen un pronóstico de demanda, lo que abunda en el interés de integrar al cliente en los procesos.

En el marco de la logística las empresas tratan de apalancarse en la especialización que suponen los proveedores externos, desarrollando un amplio espectro de outsourcing donde surgen importantes retos de coordinación y garantías, todo ello aderezado con el requerimiento del mantenimiento de los estándares de calidad, aspecto que ejercita un plano de certificaciones básico para el negocio. De esta manera, existe normativa al respecto para las actividades dentro del ámbito de la logística que persigue el aval de la aplicación de las mejores soluciones en los procesos. Este es el caso de por ejemplo el uso de la Norma ISO-9000, lo cual permite mostrar a los clientes la seguridad de una calidad suministrada establemente y a su vez poder acceder a los mercados de países desarrollados en forma competitiva.

En el plano de los recursos humanos o de las personas, las tareas de logística exigen la necesidad de contar con especialistas, en calidad y cantidad según el alcance y dimensión de la actividad; así, todo este grupo humano debe conocer, dominar y hacer suyos: la misión, objetivos, políticas y normas del sistema logístico de la empresa y a su vez dominar las funciones y la contribución que se espera de su trabajo para el éxito del sistema en sí.

De esta forma, el sistema logístico debe atender a la configuración de esquemas de actuación que pueden centrarse en el ámbito de las compras, la producción y las ventas, temáticas que van exponiéndose de manera sucesiva, en los epígrafes siguientes

Logística de la distribución

En los últimos años se viene desarrollando un debate sobre la importancia de la logística en el ámbito empresarial, alrededor de una serie de medidas estratégicas y operativas encaminadas a mejorar la gestión del flujo de materiales y de información en los procesos de aprovisionamiento, de fabricación y de logística de distribución.

A la par, se observa una importante mejora en el marco de la optimización de la gestión de la información que se deriva de ello, ya que los flujos de materiales y de información no deben ir siempre unidos y ciertos aspectos de los procesos logísticos pueden producirse en una esfera virtual. Esto surge por dos motivos, a saber: por un lado, se redescubre el potencial de la logística en su vertiente de generación de ventajas competitivas, cada vez más desde un enfoque orientado al marketing y menos a la ingeniería y, por otro lado, se ha desarrollado una serie de métodos de gestión que facilitan la implantación de programas que van más allá del incremento de la eficiencia de las organizaciones (mejorar servicio y coste en las líneas de productos clásicas) y que, en muchos casos, permiten redefinir o rediseñar los modelos de negocio (aportando innovación y respuesta rápida a las nuevas líneas de producto).

El entorno competitivo y su perfil globalizado ponen de manifiesto la relevancia del oportuno manejo de la logística de distribución. La facilidad de acceso a nuevos mercados obliga a rediseñar las redes de distribución y, cada vez con mayor frecuencia, a relocalizar las capacidades productivas y a definir un modelo global de gestión de compras. Todo ello confluye en un aumento de la presión competitiva, derivando en una base de clientes cada vez más exigentes respecto a la propuesta de valor que les ofrece la empresa.

Por tanto, el plano de la distribución moderna se convierte desde el nuevo enfoque de logística en protagonista dentro de claro requerimiento de orientación al cliente. No obstante, las estrategias y operaciones de las empresas suelen estar más orientadas a cuestiones de tipo tecnológico y poco hacia estos nuevos enfoques. Este planteamiento se encuentra en plena concordancia con la visión externa de mercado en logística, es decir, mejora de las variables competitivas de innovación, flexibilidad, calidad, servicio y coste.

Dentro del marco de las ventas, donde se rentabiliza el negocio, el objetivo principal que buscan las empresas cuando incorporan el «factor logístico» se orienta hacia la consecución de fórmulas que minimicen costes, mejoren los niveles de servicio y acorten el tiempo de respuesta, sin que esta triple perspectiva no provoque una interpretación contradictoria. Es más, la logística es una de las escasas actividades en la empresa que es susceptible de reducir el coste a la vez que se convierte en un factor diferenciador en servicio o tiempo. No obstante, no son muchas las empresas que conocen exactamente su «factura total» asociada a sus costes logísticos, bien sea por las carencias de los sistemas contables o incluso por el impacto de la externalización de costes. De igual modo, no son muchas las empresas que cuentan con la definición de una política formal de servicio al cliente que vaya más allá del «mejor servicio posible», es más, ni siquiera se tiene un cuadro de indicadores o de métricas adecuadas para su gestión. Lo que es claro es que una actividad logística añade valor al cliente si es considerada relevante, y si se aproxima al cliente o le aporta atributos diferenciadores.

La figura 1 expone que la mejor situación para el tratamiento de los costes logísticos es la búsqueda de la optimización del binomio servicio-coste con el fin de evitar sobrecostes, en vez del tradicional enfoque del mínimo coste, dado que, por ejemplo, con un esquema de costes mínimos, una huelga de transporte en Italia podría suponer la pérdida de los ahorros conseguidos durante los últimos años.

Figura 1. Costes logísticos

Si nos centramos en la variable tiempo, la eficacia logística es muy relevante para aquellos sectores en los que la moda o la tecnología son determinantes, y, por tanto, se valora sobremanera la rapidez. Por ejemplo, Zara tarda menos de tres semanas desde la elaboración del diseño hasta que la ropa llega a sus tiendas. Fuera de Europa, todos los pedidos se sirven en avión. El tiempo de respuesta es la gran fuente de ventaja competitiva de la empresa

Perspectivas de gestión dentro del marco «coste-servicio-plazo»

El esquema de actuación desde el plano logístico lleva a la consideración del vector correspondiente a los factores coste, servicio y plazo, donde se posicionan tres perspectivas de trabajo diversas, a saber:

 La perspectiva logística en virtud del ciclo de vida del producto.

 La perspectiva logística asociada a la cadena de suministro.

 La perspectiva logística de operación ajustada versus ágil.

Al margen de que cada perspectiva presenta una casuística diferente todas están interrelacionadas dado que impactan sobre una realidad de múltiples factores.

5.1. LA PERSPECTIVA LOGÍSTICA EN VIRTUD DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

El marco de la logística y su consideración en la distribución se enmarca en el concepto del ciclo de vida del producto (véase figura 2). En la primera fase (introductoria) se produce una importante variedad de productos, eso sí, con esquemas de volúmenes bajos que sirven para ir testando el mercado, lo que promueve un mejor y más rápido ajuste a las necesidades de los clientes. Posteriormente, la etapa de crecimiento se caracteriza por un mayor volumen de producción que se acompaña de niveles más altos de estandarización, sobre todo dentro de un contexto de mayor competencia, produciéndose un mix de intereses en el binomio «capacidad versus calidad», es decir, flexibilidad versus estandarización.

La fase de madurez se caracteriza por la existencia de un modelo dominante, donde el volumen de producción es alto y existen grandes competidores, por tanto, la calidad y el servicio son factores clave en este contexto.

Figura 2. Ciclo de vida del producto y competitividad

desde el enfoque de operaciones

Introducción Crecimiento Madurez Descenso

Variedad de productos Alta variedad Estandarización creciente Aparición de

«diseño

dominante» Alta

estandarización

Volumen Volumen bajo Volumen creciente Capacidad Volumen alto Volumen

decreciente

Estructura industrial Pocos

competidores y pequeños Muchos

competidores

Defensa y

consolidación Pocas empresas grandes Supervivientes

Forma de competencia Innovación y flexibilidad Calidad y

flexibilidad Servicio y coste Coste

Fuente: Ferrás, X. (2004)

Finalmente, la etapa de declive, donde decrecen los volúmenes de producción y el coste se erige como variable principal. Esta fase trata de evitarse con renovaciones de la oferta, que buscan generar un efecto «ola», o de repunte.

Todo este argumento del ciclo de vida ostenta por tanto plena vigencia en el contexto de las estrategias logísticas (véase figura 3) dado que en una primera fase las exigencias en cuanto a la logística se refiere se centran en la disponibilidad del producto con flexibilidad en cuanto a los volúmenes dada la coyuntura emergente en la que se encuentra la oferta y el posible cambio en el tipo de clientes y en las previsiones de demanda, lo que redunda en los requerimientos de innovación y flexibilidad.

Figura 3. Estrategias logísticas y ciclo de vida del producto

Estrategia Innovación Servicio al cliente Servicio/Coste Liderato en coste

Variables

competitivas Disponibilidad

de

producto Rapidez y

fiabilidad de

entregas Puntualidad y fiabilidad de

entregas Coste

mínimo

Flexibilidad en volumen y tipo Calidad

uniforme de

producto Compromiso entre servicio al cliente y coste Nivel de servicio

aceptable

Innovación en gestión de

pedidos

pequeños Flexibilidad a cambios del

cliente Calidad total de

suministro Calidad

conforme

Fuente: Ferrás, X. (2004)

Posteriormente, en la fase de crecimiento ganan peso las cuestiones relativas a la calidad del servicio y los plazos, para llegar a la etapa de madurez con un sistema plenamente optimizado. Finalmente, la fase en la que se produce el declive lleva hacia una atención priorizada hacia los nichos donde se produce la mayor rentabilidad, buscando una política exhaustiva de orientación al coste.

De esta forma, cabe articular dos derivadas en virtud de las estrategias logísticas y su repercusión en el apartado de infraestructuras o de servicios. Por un lado, la tabla 1 muestra los requerimientos de infraestructuras, mientras que la tabla 2 expone las necesidades de métodos, donde las TIC ostentan un papel protagonista.

TABLA 1. EL HARDWARE DE LAS ESTRATEGIAS LOGÍSTICAS CLAVE

Innovación Servicio al cliente Servicio/Coste Liderato en coste

Centros

logísticos

(almacenes) Uno o pocos Reguladores y

regionales Regional y

plataformas Uno o pocos

Control de

producto Gestión

informatizada Gestión y

manutención

automatizadas Totalmente

automatizados

Gestión externa Gestión mixta Gestión mixta Gestión propia

Red logística Entregas directas desde una única fábrica Red

multiescalones Reducir escalones y entrega directa Número mínimo de almacenes

Pocos almacenes Descentralización de fábricas Enfoque de

fábricas Automatización de cargas y

descargas

Almacenes

externos Almacenes

reguladores y

almacenes

regionales y

locales mixtos Reducir

almacenes locales y regionales

externos Fábrica enfocada a producto

Transporte Rápido Emergencia

(escoba) Courier Expedición

directa a clientes.Backhaul. Bajo coste

Externo Externo/propio Propio (larga

distancia) y

externo (capilar). Propio

Agrupamiento Agrupamiento (clientes) y cargas completas (red) TL (truck load) y descuentos por volumen TL (truck load) y tren

Backhaul total

Integración

vertical Continuidad de suministros Proveedores con rapidez Proveedores con puntualidad de entrega Economía de

escala

Calidad de

suministros Fiabilidad de

entregas Fiabilidad de

entregas Centralización de compras

Proveedores

flexibles a

cambios de

especificaciones Alta capacidad

de respuesta Disponibilidad de línea completa Suministradores que compiten en precio

Fuente: Ferrás, X. (2004)

TABLA 2 . EL SOFTWARE DE LAS ESTRATEGIAS LOGÍSTICAS CLAVE

Innovación Servicio al cliente Servicio/Coste Liderato en coste

Servicio al

cliente Individualizado Generalizado Diferenciación según ABC(1) Centralizado

Flexible Descentralizado Diferenciación clientes clave Grandes clientes

Innovador Indicadores de entrega Indicadores de fiabilidad Indicadores de coste

Pedidos Sistema a medida Lead time único Lead time

según ABC Pedidos mínimos

Flexibilidad de pedidos Flexibilidad a cambios Segmentación

por canales Descuentos por volumen

Innovación Sistemas de

pedidos urgentes EDI(2) en

clientes clave Pedidos

centralizados

Sistema de

planificación y control Informal MRP de JIT,

secuenciador y DPR DPR, APS

(3) (4) Integrado

Centralizado Descentralizado Centralizar Centralizado

Flexible Periodo

congelado

para Cs(5) Periodo

congelado

según ABC Rígido

Inventarios Empezar a

descentralizar Descentralización de inventarios Iniciar

centralización de inventarios Inventarios

centralizados

Evitar

obsolescencias Niveles altos de stock cerca de los clientes Reducir niveles destock

regionales Niveles mínimos de inventarios

Gestión externa Gestión mixta: empresa y

operador Gestión mixta: empresa y

operador Gestión propia

Fuente: Ferrás, X. (2004)

Notas:

(1) El sistema de clasificación ABC. Es una necesidad en casi todas las compañías saber la composición de sus inventarios. Es por ello que existen formas de clasificarlos según su importancia.

El sistema de clasificación ABC nos ayuda a clasificar los inventarios en tres categorías:

 Muy importantes.

 Medianamente importantes.

 Poco o nada importantes

(2) EDI (Electronic Data Interchange). El intercambio electrónico de datos consiste en el traspaso de documentos en un formato normalizado por teletransmisión entre aplicaciones instaladas en ordenadores de distintas empresas.

(3) DPR (desvío porcentual relativo). Indica el grado de alejamiento del valor informado respecto al valor de consenso en una determinada muestra y tiene un valor límite de aceptabilidad

(4) APS (sistemas de planificación y programación avanzada). El APS está vinculado a los procesos de gestión de producción, particularmente a la asignación de los componentes y a la afectación de las capacidades de producción para optimizar la satisfacción de la petición. Son aplicaciones que tienen como objeto la optimización de la cadena logística desde la previsión de la petición hasta el transporte final, pasando por la planificación de la producción y de los aprovisionamientos.

El APS organiza la producción con arreglo a estas coacciones de disponibilidad y de capacidad para adaptar la utilización de los recursos y definir las planificaciones de producción. El campo de acción del APS incluye la petición, los aprovisionamientos, la producción, el almacenamiento y la distribución.

(5) Cs (coste de petición de inventario). En la búsqueda de la cantidad o tiempo económico (el que minimiza el coste del inventario) se identifican cinco tipos de coste, a saber, Cs o coste de pedir el inventario, Ca o coste de adquirir el inventario, Cp o coste de producir el inventario, Ch o coste de mantenimiento del inventario y Cb o coste de rotura del inventario.

En definitiva, la evolución de las líneas de negocio hará necesaria la evolución del sistema logístico donde se puede pasar de un sistema descentralizado o una estructura centralizada basada en las TIC, o donde ganan autonomía los almacenes regionales.

No obstante, la distribución física requiere el trabajo sobre cuatro pilares fundamentales, a saber:

 Los inventarios, donde mantener niveles de seguridad del abastecimiento con una constante política de reducción destocks.

 Los transportes, cuyo esfuerzo se centra en la agilidad y flexibilidad al menor coste.

 El almacenamiento, donde estructurar una red de centros optimizando espacios, distancias, capacidades y preparación de pedidos.

 La gestión, estudiando la estructura de costes y los ratios de productividad y rentabilidad.

Obviamente, la intersección entre estas cuatro realidades aporta una importante dosis de complejidad, donde analizar y optimizar la interacción entre las variables. Así, las decisiones sobre reducción de almacenes pueden disparar los costes de transporte del producto.

La citada complejidad puede gestionarse acudiendo a estrategias como la segmentación, ya sea de clientes, canales, líneas de negocio, etc., tratando de imputar costes logísticos de la forma más concisa posible, lo que permitirá visualizar los clientes o realidades más rentables donde poder focalizarse.

Otra opción es la externalización, con operadores externos, ya sea una subcontratación parcial o total, así los costes se visualizan claramente mediante facturas. Este marco relacional se asocia principalmente al almacén y el reparto pero generalmente la estrategia logística se mantiene dentro de la organización.

5.2. LA PERSPECTIVA LOGÍSTICA ASOCIADA A LA CADENA DE SUMINISTRO

Esta perspectiva se orienta a la articulación de cadenas de suministro teniendo en cuenta la naturaleza de los productos, donde la previsión de demanda es un factor esencial. Si esta previsión es relativamente sencilla se habla de productos «funcionales», los que se caracterizan por el caso opuesto se denominan «innovadores». Por tanto, de un extremo a otro se pueden articular dos tipos de cadenas de suministro.

 Productos «funcionales», que requieren de la eficiencia como lema básico en las redes de distribución donde los costes deben ser muy competitivos. El margen generalmente reducido y su perfil de explotación (fase de madurez) hacen necesaria una gestión exhaustiva de los servicios requeridos y los costes asociados.

 Productos «innovadores», cuyo requerimiento se centra en la agilidad de respuesta, la flexibilidad, dada la fase de irrupción en la que se encuentran.

Este esquema evidencia la necesidad de diferenciar las redes logísticas para cada caso y evitar en lo posible compartirlas para realidades tan diversas.

5.3. LA PERSPECTIVA LOGÍSTICA DE OPERACIÓN AJUSTADA VESUS ÁGIL

Desde una óptica combinada de las anteriores surge esta perspectiva que trata de generar un mix entre ajuste y rapidez (véase figura 4). Se estructuran dos enfoques a integrar, por un lado, el denominado modelo lean, que busca la eficacia operativa y la eliminación de tareas que no aporten valor, y por otro, el modelo agile que fomenta la adaptación al comportamiento de la demanda (incluso con enfoque individual) con una alta velocidad de fabricación y distribución (reducción del ciclo de pedido).

Figura 4. Cadena de suministro agile

«Adecuar las cadenas de suministro a las variables competitivas de las líneas de productos o divisiones».

Cadena de suministro Productos funcionales

(maduros) Productos innovadores

(nuevos)

Coste (coste/servicio) Red efi ciente

(Campbell Soup, P&G) Red no adecuada

Respuesta rápida

(innovación/fl exibilidad) Red a centralizar Red rápida

(Sport, Obermeyer´s, Zara)

Fuente: Ferrás, X. (2004)

Debe evitarse hacer pasar los nuevos productos por cadenas de suministro tradicionales orientadas a coste.

La intersección de ambos enfoques (Harrison y Van Hoek, 2002) se articula a través de la comprensión de los costes del proceso de suministro, que unen los costes de distribución física con los de adaptación al comportamiento del consumidor. Este planteamiento permite la mejora de la planificación de la demanda y de los escenarios de integración de la empresa con el exterior, optimizando las funciones de producción y almacenamiento. De ahí que insertar el modelo agile en el esquema de reflexión sobre la estrategia logística suponga un avance sustancial en esta realidad de gestión reforzando la competitividad empresarial.

El contexto organizativo lleva a la necesidad de considerar situaciones en las que identificar y ponderar cuál será el eje medular de actuación (véase figura 5).

Figura 5. ¿Cadena agile o lean?

Todo ello ilustra el marco de actuación y las principales orientaciones existentes para poner en marcha la logística teniendo en cuenta la coyuntura de especial turbulencia que caracteriza la actual economía del conocimiento.

La logística como motor de competitividad

El argumento expuesto hasta ahora ha versado sobre las oportunidades que aporta la logística desde su óptica de la cadena de suministro presentando alternativas de actuación que permitiesen una adecuada gestión de la vertiente de distribución.

En todo caso, este enfoque requiere concluir con una serie de factores clave de éxito recomendados, a saber:

 Implicación organizativa. La interacción multidisciplinar de la logística precisa el liderazgo por parte de la alta dirección y la participación de todos los miembros de la organización, lo que cambia el paradigma logístico desde lo físico a los parámetros que versan sobre información y personas.

 El enfoque de procesos. La logística sale del marco de las áreas o funciones y se sumerge en un plano de procesos, donde tienen cabida las tareas de compras, producción y el contacto con los clientes.

 El sistema «extendido». La comprensión de la organización como un sistema abierto que busca la adecuada integración con el exterior vía alianzas estratégicas donde las ventajas de la colaboración evidencian el valor del intercambio de información y conocimiento.

 El soporte de las TIC. Siempre y cuando lo exija la necesidad de gestión, con claras especificaciones funcionales que dejen la tecnología para el momento de su requerimiento generalizado.

 La oferta de servicios logísticos. El fenómeno de especialización y subcontratación ha impactado también en la generación de una importante oferta de servicios logísticos sobre todo orientados a un colectivo como las pymes.

 El control de resultados. Los modelos de métricas deben alinearse con requerimientos de calidad, abordando desviaciones, previendo incidencias y generando un esquema fiable de gestión basado en el contexto de la «organización en cifras». Obviamente se puede generar un marco de indicadores que mezclen lo cualitativo y lo cuantitativo dada la importancia de algunos elementos intangibles, tal y como se recoge en la tabla 3.

 Los plazos de actuación. Donde es importante comprender e identificar los tiempos.

TABLA 3. CUADRO DE INDICADORES PARA EL CONTROL DE RESULTADOS

Distribución Satisfacción del cliente

Plazos de distribución.

Fiabilidad de los plazos de distribución.

Entregas en fechas predeterminadas.

Frecuencia de entregas.

Plazos de preparación de pedidos.

Fiabilidad de los pedidos.

Productividad.

Costes de distribución. Tasa de fidelización.

Preferencia por la marca.

Satisfacción de los distribuidores.

Nivel de servicio.

Stocks Flexibilidad

Niveles de stocks.

Disponibilidad de stocks.

Velocidad de rotación de inventarios.

Rupturas de stock.

Fiabilidad de stocks.

Costes de almacenaje. Tiempos de reacción a nuevas peticiones.

Comunalidad de componentes y materiales.

Tiempo de cambio de productos.

Administración Compromiso con el personal

Reclamaciones.

Procedimientos de reclamación.

Ciclo de pedidos (días).

Conformidad de las facturas, notas de entrega. Rotación del personal.

Sugerencias presentadas y aceptadas.

Cultura de servicio de los colaboradores.

Formación y entrenamiento del personal.

Devoluciones

Porcentaje de devoluciones

Tipología de devoluciones

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