Casos Internacionales De 6 Al 8

CASO INTERNACIONAL 6.1

CARREFOUR: ¿A DONDE IR?

1. ¿Cómo debería evaluar el señor Durant las oportunidades en diversos países en todo el mundo?

El señor Durant debería estudiar los mercados y hacer un análisis de los países en los que se podría desarrollar el negocio y obtener ganancias significativas.

2. ¿Debería adoptar Carrefour la estrategia de Walt-Mart de “precios bajos todos los días”?

¿Cuál sería la ventaja o desventaja de esa estrategia?

Mientras las ganancias se perciban a pesar de que la mercadería se vente a precios bajos se podría mantener dicha estrategia, una ventaja de esto sería que con los precios bajos atraen a nuevos clientes por su accesibilidad de pago.

3. ¿Cómo podría distinguirse Carrefour de Walt-Mart?

Carrefour a diferencia de Walt-Mart, trata de posesionar nuevos países ofreciendo sus servicios, pero Walt-Mart tan solo va donde la otra compañía va, tratando de aplicar estrategias similares.

4. Identifique culturas en países selectos que deben ser considerados para tener éxito.

Los países latinoamericanos debido a que por sus bajos precios preferían adquirirlo de manera económica y ahorrar un poco más de dinero.

CASO INTERNACIONAL 7

Silicon Valley

1. Que otros desafíos generales va usted para una empresa de capital de riesgo con sede en EEUU que quiera establecer una operación en india.

Levantar y operar un negocio en india es más desafiante que los estados unidos, además de escalar más compañías en india es difícil la falta de infraestructura, tanto si se trata de banda ancha como logística dificulta que los productos o servicios extiendan viralmente. Los empresarios y gerentes indios deben encontrar formas de adaptarse a estos restos locales, y al hacerlo pueden identificar nuevos modelos de negocios que les suponga su propia ventaja competitiva.

Otro desafío que podemos mencionar, seria planear, ya que tiene un potencial el país, también sería el control, ya que controla las etapas que lo va a ayudar a establecer en un año, lo que sería la misión y visión, y por ultimo empaparse en todas las actividades de la cadena de valor para poder dirigir el proyecto.

2. Qué tipo de estructura organizacional utiliza Draper Fisher Jurventson en sus oficinas? Es esa la estructura más apropiada? porque?

Draper Fisher utiliza un tipo de organización basándose en invertir empresas situadas geográficamente cerca de su propia ubicación, por su estrecha relación, pero en los últimos años han ampliado el alcance de sus inversiones al descubrir tecnología de vanguardia o talento lejos de su casa matriz

El tipo de estructura es tipo red, ya que es un tipo de estructura que transfiere funciones tradicionales a las unidades separadas que se conectan por una pequeña unidad coordinadora, la cual se transforma en el núcleo central.

3. Identifique al menos una empresa india que se haya levantado con capital de riesgo describa su negocio y estime su probabilidad de éxito a un largo plazo.

Una empresa india sería Draper Fisher su negocio se basa bastante en el desarrollo de la tecnología y las oportunidades, las probabilidades fueron un reto inesperadamente grande ya que le habían dicho al principio que tardaría un año o más en instalarse en Bangalore tanto en lo profesional como en lo personal y descubrió que era cierto pero los crecientes vínculos entre las empresas capitalistas de India y silcon al menos han estandarizado algunos de los procesos de dos lugares.

4. Examine los antecedentes del equipo indio de administración de Draper Fisher que experiencia y capacidades tienen que les hacen excepcionalmente capaces para dirigir una empresa de capital de riesgo.

Pues como consumidor si yo hubiese observado que habían ya Problemas en su sistema hubiera dado como sugerencia de verificar las fallas que tuviese de lo contrario estaría normal porque si no si mirara ningún problema en la compra distribución y todos los Sistemas todo su procedimiento la compañía está funcionando adecuadamente y no tendría por qué hacer cambios.

CASO INTERNACIONAL 8

GM (General Motors): Motores Generales, Motores Generosos o Motores del Gobierno

1. ¿Qué debió hacer GM después de la Banca-rota?

Actuar como los fabricantes japoneses en Estados Unidos, es decir, no estar agobiados por los costos del pago generoso. Al ceder a los pagos debió actuar rápidamente, al crear autos que no gastaran demasiado combustible, bajar precios; de este modo obtendría clientes y crecimiento en el mercado.

2. ¿Cuáles son las demandas gubernamentales de la administración Obama?

El fabricante automotriz más grande del mundo solicitó protección como parte de un plan del gobierno de Barack Obama para reducirla a un tamaño sostenible y darle al gobierno estadounidense una participación mayoritaria de propiedad. El gobierno tendrá una participación de 60% en la empresa y un papel sin precedentes en su reorganización. Funcionarios de la Casa Blanca informaron que el gobierno federal inyectará 30 mil millones de dólares a GM, que ya recibió 20 mil millones del dinero de los contribuyentes, para ayudar a su re-estructuración mientras está en el tribunal de bancarrotas.

3. Si GM produjera un auto competitivo en precio(a un menor precio que los competidores de su rango), ¿compraría usted uno?, ¿por qué?

Si, en primer lugar porque sería un auto competitivo, es decir, cumpliría con mis necesidades y gustos, en segundo lugar sería a un menor precio que los demás, sería económico y así ayudaría mucho a nuestra economía.

INVESTIGACIÓN EN INTERNET

Organización Matricial

Una organización matricial se basa en el concepto de que las relaciones horizontales y transversales a través de la organización son tan importantes como las relaciones verticales tradicionales dentro de una organización funcional. La estructura matricial se ve como una intrincada cuadrícula donde personas y roles se entretejen, a la hora de tener que prestar servicios, con las funciones, los proyectos y los procesos laterales a lo largo del negocio. Trabajar en estructuras dinámicas y flexibles en entornos complejos requiere de excelentes habilidades de dirección matricial de lo que denominamos "Saber Influenciar sin tener Autoridad”, específicas y prácticas que permitan a directivos, ejecutivos y a los miembros de sus equipos trabajar en una estrecha colaboración a través de los distintos niveles y líneas organizativas, geográficas y culturales, con el fin de satisfacer las necesidades, en la mayoría de los casos diversas y complejas, de sus clientes.

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