De La Filosofía A La Práctica

De la filosofía a la práctica

Cómo FedEx transforma en hechos concretos las teorías del management. Probablemente, el profesor que calificó a Fred Smith con apenas una C cuando presentó su proyecto de un servicio de entrega de paquetes overnight (en 24 horas) para un curso en la Universidad de Yale no pase a la historia como un visionario. Fred Smith es hoy el CEO de FedEx, la empresa de courier aéreo que fundó en 1973 y que hoy tiene ingresos por más de 10.000 millones de dólares. Gestión visitó la sede central de la compañía en Memphis, Estados Unidos . Allí funciona el cerebro de una operación que mueve más de dos millones y medio de artículos por día y que requiere una sólida lógistica, que es la capacidad central de la empresa. Esta arquitectura, que consiguó unificar el movimiento físico de mercaderías con el de la información, funciona a partir de un filosofía: la gente, el servicio, la ganancia. Esta nota describe cómo este axioma "baja a tierra" a partir de una estructura de pirámide invertida que coloca al cliente al tope, y a los principales ejecutivos en el vértice. El empowerment, la capacitación constante de los empleados y una clara orientación hacia el cliente son las premisas sobre las que se mueve FedEx. "La gente, el servicio, la ganancia", estas tres palabras sintetizan la filosofía —y la fórmula— del negocio en FedEx. Como salida de un libro de management, la filosofia puertas adentro y puertas afuera de FedEx —la empresa de couriers aéreos— se traduce en capacitación y empowerment del personal, atención al cliente y rentabilidad.Según Frederick Smith, fundador y Ceo de FedEx, el triángulo gente-servicio-ganancia es en realidad un círculo "que prueba que cuando los empleados están satisfechos, brindan a su vez un servicio de nivel superior a nuestros clientes, quienes entonces nos recompensan con sus negocios, y eso nos da beneficios". Traducido a números esto significa 124.000 empleados que son parte de un sistema integrado mundial que cada día transporta más de dos millones y medio de artículos en 211 países y que el año pasado generó ingresos por 10.300 millones de dólares.Los comienzos de la empresa también aparecen en varios libros como un ejemplo de innovación. La historia de cómo Fred Smith presentó la idea de un servicio de transporte aéreo y entrega a domicilio en 24 horas —el overnight air express— como un ensayo para una clase en la Universidad de Yale es ya un clásico en el mundo de los negocios. Más allá de la anécdota, Richard Whiteley, reconocido experto en temas de atención al cliente, lo describe como la habilidad de haber sabido detectar una necesidad oculta entre los consumidores. En su libro El crecimento centrado en el cliente, Whiteley pone el ejemplo de Smith junto con el walkman de Sony y los Post-It, los anotadores amarillos con autoadhesivo de 3M.Lo que delineó Smith a fines de los años '60 fue una respuesta a una necesidad: los avances de la tecnología estaban generando una demanda de un sistema de logística que pudiera mover mercaderías físicas prácticamente a la misma velocidad en que circulaba la información."La Federal Express Corporation, criatura mental del empresario Fred Smith, rompió muchas reglas para entregar un servicio de encomiendas que asombró a quienes pensaban que la entrega nocturna era una fantasía" dice Karl Albrecht en Todo el poder al cliente. Y agrega: "Para llegar a ese nivel de gestión operativa, y para garantizarlo a sus clientes FedEx tuvo que hacer muchas cosas de un modo distinto... Muchas nuevas ideas empresariales y nuevos modos de hacer las cosas aparecen gracias a que alguien se libra de la tiranía de un paradigma existente y contradice sus preceptos básicos". Primero los empleados La puesta en marcha de Federal Express —el nombre cambió a FedEx en 1994— desde un viejo hangar del aeropuerto internacional de Memphis en el estado de Tennessee, tuvo lugar el 17 de abril de 1973. Y desde ese momento, el rol de los empleados —la gente, como prefieren llamarlos en la compañía— fue central. Si bien hoy no hace falta que los pilotos de los aviones pongan plata de sus bolsillos para pagar el combustible para que aviones puedan despegar como cuando la compañía se inició, FedEx pretende mantener el mismo nivel de compromiso. Y lo hace poniendo a los empleados primero. "Cuando la gente es puesta en primer lugar, ellos darán el mejor servicio posible, y luego vendrán las ganancias", afirma Smith.La empresa trabaja sobre una estructura de pirámide invertida que coloca al cliente a la cabeza, luego vienen los empleados. En el vértice de la pirámide están los ejecutivos. En el medio, de abajo hacia arriba, los directores y gerentes. "Nuestro desafío es ganar y conservar clientes. Para ello, está el courier que trabaja directamente con el cliente. Luego el empleado en la línea de fuego, que tiene como labor hacer que el trabajo del courier sea más fácil, y a su vez está el manager, que tiene que lograr que el trabajo de ese empleado también sea más fácil. Y así sucesivamente hasta llegar a los gerentes, que tienen la obligación de facilitar el trabajo de todos", explica Smith.Los empleados de FedEx se convierten así en "la primera línea", que lleva adelante un proceso de producción en el que no puede haber demoras, ya que el tiempo es vital. Muchas empresas —sobre todo aquellas que tienen un trato directo con el cliente— tienen dificultades para entender este concepto: si el proceso se detiene en la primera línea, porque los empleados no tienen poder de decisión, entonces toda la operación se complica y se pierden clientes y ganancias.Para llevar este proceso adelante FedEx tiene como marco una serie de pautas que bajan de la empresa hacia el personal, para que a partir de allí se pueda sostener la pirámide. En primer lugar, está el Procedimiento de Trato Justo Garantizado. (Guaranteed Fair Treatment Procedure, GFTP), que permite que los problemas de los empleados sean atendidos progresivamente, entre los distintos niveles de conducción. Es un procedimento de tres etapas, en que se comienza con una presentación escrita al superior inmediato. Si el empleado lo decide, su caso puede continuar hasta llegar al comité de apelaciones ejecutivo. Cada semana el CEO, el jefe de personal y dos vicepresidentes revisan los reclamos y, si bien no hay garantía del resultado, saben que sus problemas serán atendidos.El segundo pilar de este esquema es el Proceso de Puertas Abiertas (Open Door Process), que alienta a los empleados a comunicar sus preocupaciones e ideas directamente al management. Los empleados llenan un formulario, que luego es revisado por el departamento de recursos humanos y derivado al área que corresponda. El Survey-Feedback Action (encuesta-respuesta-acción)

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