EL VICEPRESIDENTE, EL GERENTE DE PRODUCTO Y EL MALENTENDIDO

EL VICEPRESIDENTE, EL GERENTE DE PRODUCTO Y EL MALENTENDIDO:

Tom Brewster, uno de los gerentes de ventas foráneos de Major Tool Works, Inc, fue ascendido a subgerente de producto, su primer puesto en la oficina central de un grupo de productos que le eran relativamente desconocidos. Poco después que inició su nuevo encargo, uno de los vicepresidentes de la empresa, Nick Smith, convocó a una reunión de gerentes de productos y cierto personal administrativo, para planificar estrategias de mercadotecnia. El superior inmediato de Brewster, el gerente de producto, no podía asistir a ella, así que Jeff Reynolds, el director de mercadotecnia, invitó a Brewster a la junta para que se informara sobre su nuevo trabajo.

Dada la gran cantidad de asistentes, Reynolds fue muy breve cuando presentó a Brewster con Smith quien, en su calidad de vicepresidente, estaba dirigiendo la junta. Iniciada esta, Smith –un fogueado veterano, con fama de ser muy directo- empezó a formular una serie de preguntas de sondeo, que la mayor parte de los gerentes de producto pudo contestar con detalle. De repente, se dirigió a Brewster y empezó a hacerle preguntas detalladas sobre su grupo de productos. Un tanto confundido, Brewster confesó que desconocía las respuestas.

Reynolds de inmediato se dio cuenta que Smith había olvidado, o no había entendido, que Brewster era nuevo en el puesto y que había asistido a la junta más para informarse que para contribuir a ella. Estaba a punto de ofrecer una discreta explicación cuando Smith, visiblemente molesto porque había interpretado que Brewster carecía de preparación, dijo:

Señores, acaban de ver un ejemplo de trabajo de staff descuidado, ¡que no tiene justificación alguna! Reynolds tenía que tomar una decisión de inmediato. Podía interrumpir a Smith y señalarle que había juzgado a Brewster injustamente, pero con ello podría avergonzar tanto a su superior como a sus subalternos. Por otra parte, podía esperar a que terminara la junta y ofrecerle una explicación en privado. Como Smith no tardó en enfrascarse en otra conversación, Reynolds optó por la segunda salida. Reynolds miró a Brewster y notó que su expresión manifestaba una mezcla de ira y asombro. Reynolds logró captar la mirada de Brewster y le guiñó un ojo, en señal discreta que entendía lo ocurrido y que se podía reparar el daño.

Pasada una hora, Smith, evidentemente molesto porque consideró que la planificación del departamento de mercadotecnia en general era “inadecuada”, declaró que la junta se había terminado. A continuación, se dirigió a Reynolds y le pidió que se quedara unos segundos más. Para asombro de Reynolds, el propio Smith, de inmediato, sacó el tema de Brewster. De hecho, resultó que ese era el motivo principal de que le hubiera pedido a Reynolds que esperara.

Mire usted, -le dijo- , quiero que me diga con franqueza si considera que fui demasiado duro con ese muchacho.

Sí, lo fue, dijo Reynolds aliviado. Pensaba decirle algo al respecto. Smith explicó que cuando le habían presentado a Brewster no había registrado muy bien que era nuevo en su puesto y que hasta cierto tiempo después de su explosión no le había surgido la molesta idea que había hecho algo equivocado e injusto. ¿Qué tanto lo conoce? Preguntó Smith. ¿Cree usted que lo herí?.

Reynolds midió a su superior durante algunos instantes y después contestó sin rodeos:

No lo conozco mucho todavía, pero pienso

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