El CIO Y El CEO En Una Organización

"El CIO debe desempeñar un papel de CEO en su departamento de TI"

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Mark Lutchen, antiguo CIO de PWC y su actual director de gestión de riesgos de negocio

Esther Macías.

Mark Lutchen, en la actualidad responsable de gestión de riesgos empresariales en PricewaterhouseCoopers (PwC), tiene mucho que decir en lo que respecta a administrar las Tecnologías de la Información (TI) como un negocio. Mucho aprendió acerca de ello cuando era CIO de Price-Waterhouse y tuvo que afrontar con éxito la integración tecnológica de esta compañía con Coopers & Lybrand en 1998. Conocimientos que plasmó hace tres años en su libro Dirigir las TI como un negocio y que ahora nos desvela en forma de consejos en esta entrevista.

Mucho tiempo se lleva hablando de los cambios que está sufriendo el papel de los CIOs...

- Sí, y son ciertos. En los años noventa el 75% de estos profesionales tenía un perfil técnico y apenas un 25% contaba, además, con conocimientos financieros o de gestión de negocio. Sin embargo, en la actualidad este rol está mutando, al verse que, sólo con conocimientos tecnológicos, estos profesionales no pueden desempeñar su labor, pues precisan también de un amplio bagaje financiero y capacidades de comunicación y marketing.

Así que el CIO actual debe ser polivalente...

- Algo así. Debe seguir conservando sus conocimientos tecnológicos, pero, también, saber cómo gestionar el negocio y los cambios que se producen en éste y cómo comunicarse con los responsables de cada área de la empresa (el departamento financiero, de marketing, con los propios empleados, etc.). En realidad, el CIO debe desempeñar un papel de CEO en su departamento de TI.

¿Y este cambio se está produciendo realmente?

- Aún estamos a medio camino. Muchos CIOs siguen pendientes sólo del ámbito tecnológico.

Supongo que es difícil adquirir todas estas nuevas habilidades...

- En realidad, los CIOs no tienen por qué ser expertos en todas estas áreas. Pero sí deben rodearse de profesionales que lo sean. Una buena idea es incorporar a sus departamentos de TIC un experto en finanzas, otro en comunicación, etc.

Pero este modelo será viable en grandes empresas...

- También puede funcionar en empresas de entre 50 y 250 empleados. Aunque también es cierto que en éstas quizás no sea necesario, pues es más fácil para el CIO acceder en cualquier momento al director financiero o de comunicación para compartir sus conocimientos.

¿En qué medida está transformándose la relación entre el CIO y el CEO?

- Tanto esta relación como, en general, la de la tecnología con el negocio está cambiando. Ambos mundos están ahora más cerca. Es un proceso lógico, pues lo que no era normal era que el departamento de TI realizara sus desarrollos sin estar vinculados con los procesos de negocio. Por otra parte, los CIOs están aprendiendo a utilizar un lenguaje que entienda el mundo de lo negocios, pues, en definitiva, lo que le importa a un director general o financiero no es la tecnología que se usa, sino cómo ésta puede influir en conseguir mayor agilidad, eficiencia y mejores resultados económicos.

Y estas diferencias de lenguaje siempre han sido un escollo...

- Hay que tener en cuenta que muchos presidentes y directores financieros pertenecen a una generación que, hasta hace poco, no usaba las TI. Pero las nuevas generaciones sí entienden más el lenguaje de la tecnología.

¿Cree que es necesario que el CIO forme parte del consejo de dirección?

- No siempre, aunque es una tendencia, pues es la mejor forma de que esté en continuo contacto con los directivos de cada área, y conocer a fondo sus demandas. Aun así, sigue habiendo muchos CIOs que reportan al director financiero y no al presidente, especialmente después del año 2000, con la ruptura de la burbuja, una época que provocó que las TIC se vieran como un gasto que debía controlar el departamento financiero.

¿Está creciendo el gasto en TIC en las empresas?

- Sí. Después de unos años de constricción, las inversiones resurgen; y es lógico, pues las

se justifican de cara al negocio.

Pero no todas las industrias invierten lo mismo en TIC...

- No, pero, aún así, todos los sectores deben seguir renovando sus infraestructuras; si no, llegará un momento en el que gastarán demasiado en mantener su legacy. Los CIOs deben concienciar a sus empresas de la necesidad de invertir en innovación.

Y la inversión, ¿a qué áreas se dirige?

- Por un lado a infraestructuras básicas para el funcionamiento de las empresas (servidores, PCs, redes de comunicación, seguridad...). Y, por otro, a soluciones específicas que proporcionen ventajas competitivas a cada sector empresarial. Para incorporar estas novedades, una opción es solicitar servicios a proveedores externos.

Pero dejar en manos del outsourcer ciertas actividades puede derivar en perder el control...

- No, si se gestiona bien al proveedor. Cuando un proyecto de outsourcing no funciona, normalmente es porque el CIO de la empresa no ha gestionado bien su actividad. Éste debe usar diversos medios para que esto no se produzca. Control, visibilidad y transparencia son la clave de estas relaciones.

¿Recomienda el offshoring?

- Esta actividad es más complicada por las diferencias horarias y culturales de los países. El CIO debe meditar mucho estas decisiones.

Era CIO de Price-Waterhouse cuando en 1998 se fusionó con Coopers & Lybrand. La integración tecnológica sería un gran reto...

- La verdad es que más del 50% de mi tiempo lo ocupaba en la gestión del personal, no en la tecnología. En apenas cuatro meses teníamos que integrar los equipos de TI de ambas empresas en 150 países. Elegir a un CIO en cada uno fue muy duro. Gestionar el cambio y comunicarlo a los empleados fue más complicado que la estandarización tecnológica.

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