El análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en un grupo

El análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en un grupo

de empresas del estado de Jalisco

Dr. Silvio Hernández Cotón C. a Dr. José Sánchez Gutiérrez Mtro. Manuel Vázquez Sandoval Mtro. José de Jesús Urzúa López[pic 1]

Teléfono: (33) 37703332. Fax: (33) 37703331

Correos electrónicos: silvio1937@yahoo.com, josanche@cencar.udg.mx y jsanchez@cucea.udg.mx.

Resumen

Los procesos de planeación estratégica se convierten en esenciales para dirigir los cambios de la organización y propician las condiciones en la toma de decisiones gerenciales. Los resultados aquí expuestos son parte del problema general abordado en la línea de investiga- ción sobre el pensamiento estratégico de las empresas de Jalisco, desarrollado por el Departamento de Mer- cadotecnia y Negocios Internacionales del CUCEA, y se refieren a la identificación de las tendencias que pue- dan hallarse en las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que se presentan ante las empresas. Se analizan los resultados de la investigación, obteni- dos en 30 empresas de Jalisco durante 2003 y 2004, comparándolos con los resultados obtenidos en otras

54 empresas de Jalisco en la investigación realizada en[pic 2]

2002, en las que se identificaron las cinco principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de cada empresa, así como las coincidencias.[pic 3]

Abstract

The strategic planning processes are essentials it stops to direct organizational changes and they are propitiate to create the conditions in managerial ma- king decisions. The results exposed here, are part of the general problem approached in research line on the strategic thinking in Jalisco’s companies, deve- loped by the Marketing and International Business Department of CUCEA and they refer to the identifica- tion of tendencies that can be presented about the companies’ weaknesses, threats, strengths and op- portunities. The results of this research are analyzed, obtained in 30 Jalisco’s companies during 2003-2004, comparing them with results obtained in 54 Jalisco’s companies in the research achieved in 2002, where was found the five main strengths, opportunities, weaknesses and threats of each company and as well as the coincidences.

Palabras clave: Dirección estratégica, estrategia empresarial, situación empresarial en Jalisco.

INTRODUCCIÓN[pic 4]

El mundo en que vivimos es un mun- do en crisis, en el sentido de que se presentan grandes y radicales cambios cuantitativos y cualitativos en las for- mas de producir y de vivir.

Por tal motivo, los procesos de ad- ministración están caracterizados por

una gran incertidumbre, un alto riesgo e inseguridad de cómo proceder ante los diversos escenarios que presenta el futuro de los negocios. Esta incer- tidumbre es aún mayor en los países menos desarrollados.

Los procesos de planeación estra- tégica se convierten en esenciales para dirigir los cambios y resultan a su vez

un proceso idóneo para crear las con- diciones de toma de conciencia de su necesidad.

Los resultados aquí expuestos son parte del problema general abordado en la línea de investigación sobre el desarrollo estratégico de las empre- sas de Jalisco que el Departamento de Mercadotecnia y Negocios Internacio-[pic 5]

nales del CUCEA  desarrolla, y se refie- ren a la identificación de las tendencias que puedan hallarse en los procesos de analizar cuáles son las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que se presentan ante las empresas en su marco de planeación.

La formación y estructuración de los nuevos sistemas tecnológicos que caracterizan a la tercera revolución industrial es un factor clave en la valorización de dichos procesos

Los movimientos estratégicos y sus procesos de planeación tienen que valorar en todo su alcance el desarro- llo de las nuevas tecnologías y cuál es el impacto en su rama específica, a fin de calcular el impacto en la producti- vidad y en las ventajas competitivas que ella pueda utilizar (Hernández y Sánchez, 2003).

No todas las tendencias de este de- sarrollo están claras, por lo que hace falta su estructuración, o sea el esta- blecimiento de las nuevas relaciones entre estas nuevas tecnologías y su aplicación para obtener productos o procesos de uso extensivo. Los nuevos sistemas se caracterizarán por proce- sos que definan las nuevas mallas tec- nológicas, la nueva lógica de conjunto y los cambios sociales, especialmente los referidos a los cambios en las for- mas de administrar los negocios.

Es imprescindible que la planeación estratégica de las empresas valore es- pecialmente el cambio referente a los procesos sociales y, en particular, a los procesos de cambios organizaciona- les, a fin de poder conocer los futuros mercados y procesos claves que los lle- varán a obtener ventajas competitivas.

Los cambios en las nuevas formas de administrar

Las formas de administrar que carac-

terizaron la segunda revolución in- dustrial están desapareciendo rápida- mente y dando lugar a nuevas formas de administrar que dan prioridad a lo estratégico sobre lo operacional, me- diante una planeación estratégica en total coherencia con todo el sistema de administración.

Las nuevas formas de administrar no aparecen de la noche a la mañana, son procesos que difieren por país, por rama de la economía y por cada empresa.

El estudio de los cambios en los procesos de planeación estratégica y su relación y coherencia con los res- tantes componentes del sistema de administración es el objetivo general de la investigación, y en ese marco se deben identificar tendencias generales, dentro de las muy diferentes situacio- nes en que se pronostican los escena- rios y cómo se manifiestan en éstos las fortalezas, oportunidades, debilidades y  amenazas  (Hernández  y  Sánchez,

2004).

PROCESO DE INVESTIGACIÓN

Los procesos de planeación estraté- gica son muy amplios y complejos. Además, debido a la dinámica de su desarrollo, las limitaciones que ponen los actores objeto de estudio (las em- presas), la imposibilidad de controlar las variables intrínsecas, la enorme cantidad de variables independientes y otro gran número de factores que hacen imposible la experimentación, así como obtener información genui- namente representativa por su alea- toriedad, preferimos los estudios de caso dentro de un carácter explorato- rio, pero en mayor profundidad, por lo que se utilizaron combinaciones de grupos de expertos, los cuales usaron

a su vez múltiples métodos y técnicas, tales como: observación, inducción, análisis, síntesis, entrevistas, cuestio- narios, análisis documental, trabajo en grupo, grupos de expertos etc., con diferentes técnicas.

Utilizando estas técnicas y con la participación principal de los directi- vos de las empresas se realizaron las matrices FODA de cada una de las em- presas, las que por razones obvias no pueden ser publicadas, por lo que se presenta un resumen de los listados de las mismas y su grado de apreciación concurrente. Lo que a continuación presentamos son los resultados totali- zados, de las 54 empresas investigadas en los años 2001 y 2002, y una compa- ración con los resultados de 30 empre- sas investigadas durante 2003 y 2004.

ANÁLISIS DE LAS MATRICES FODA REALIZADOS DURANTE 2001 Y 2002

Presentadas en su oportunidad y que utilizaremos para compararlas con los resultados obtenidos en

la investigación realizada durante

2003 y 2004

A cada una de las empresas investiga- das se les pidió que realizaran un ejerci- cio de determinación de: las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que identifican los dirigentes para el desarrollo de la misma. Su realización, de ser posible, se efectuaría con los principales actores de la proyección estratégica de la misma, ante la imposi- bilidad de ejecutarlo en esa forma, que se realizará por el investigador sobre la base de la opinión encuestada con los ejecutivos, los resultados de todo el proceso de diagnóstico y las propias conclusiones del investigador.

La matriz FODA  puede ser un ele- mento muy útil cuando se trata de[pic 6]

precisar cuál es el estado real de la or-

tan realmente una ventaja competi-

Oportunidades          Empresas    Porcentaje

ganización internamente y en relación con el entorno. Es un diagnóstico de cada empresa y no es posible extrapo- lar a otras empresas. El resultado de- bería expresarse en la identificación de los cinco factores que más influían en cada cuadrante analizado.

tiva distintiva para un futuro.

•  En lo referente a los recursos hu- manos calificados, es necesario señalar que los insuficientes incen- tivos y reconocimientos, así como su baja implicación en los proce-

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