Gestion Estrategica

1. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

La creciente complejidad del panorama competitivo, la progresiva importancia de los temas globales en la formulación de una estrategia y la enorme diversidad de entidades corporativas, posturas estratégicas y desafíos, nos sugieren que los enfoques de gestión estratégica orientados a la “receta” están condenados al fracaso. No obstante, a un nivel más amplio, el pensamiento estratégico incluye tres pasos principales: un análisis del ¿dónde estamos ahora?, una evaluación del ¿hacia dónde deberíamos ir? y una valoración del ¿cómo llegamos hasta ahí?, (véase la figura 1.1).

Figura 1.1: El Proceso de Gestión Estratégica.

 ¿Dónde estamos ahora? Esta primera instancia del proceso consiste en analizar dónde está hoy el negocio, o la organización en su conjunto; generalmente, comienza con una evaluación exhaustiva de su desempeño actual. Como parte de esta evaluación, es útil reconsiderar temas como ¿cuál es nuestra misión?, ¿quiénes son nuestras principales partes interesadas? y ¿cuáles son nuestros objetivos clave?. Este análisis suele incluir una evaluación de las tendencias pertinentes del entorno sociopolítico, económico, legal y tecnológico dentro del cual opera la organización, de las oportunidades y amenazas presentes en el entorno industrial y de las fortalezas y debilidades internas.

 ¿Hacia dónde deberíamos ir? Este segundo paso consiste en generar alternativas estratégicas basadas en la evaluación de las tendencias ambientales y competitivas pertinentes, en la observación de las fuerzas del cambio y en el análisis de la sustentabilidad del posicionamiento competitivo actual, realizado en el primer paso. A nivel de la unidad de negocios, compara opciones tales como concentrarse en el crecimiento en unos pocos segmentos del mercado o adoptar un enfoque más amplio, o incluso reducir la dependencia de la organización respecto de los actuales mercados de productos y/o servicios, mediante la diversificación. A nivel corporativo, este paso tiene que ver tanto con los cambios que se producen en la cartera de negocios en la que opera la organización, como con los ajustes en las filosofías y en los procesos. En ambos niveles, el resultado es una declaración de propósito estratégico, es decir, una declaración amplia (visión) que identifica el concepto de negocio rector o la fuerza impulsora que llevará a la organización hacia el logro de ese propósito.

 ¿Cómo llegamos hasta ahí? Este tercer paso consiste en formular preguntas específicas sobre cómo lograr los objetivos deseados. Uno de los puntos más importantes de esta etapa es cómo zanjar la brecha entre las habilidades actuales de la organización y las capacidades necesarias para alcanzar el propósito estratégico formulado. Apunta al desarrollo de las capacidades centrales y a la identificación de los factores críticos para el éxito, vinculados con la implementación exitosa de la estrategia elegida. El producto final es un conjunto detallado de estrategias que constituyen la base para comunicar el rumbo elegido a toda la organización, así como para formular metas y planes intermedios y subordinados.

1.1 LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DE NEGOCIOS

LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

Que aborda las decisiones que, por su naturaleza, tiene el mayor alcance posible, englobando la totalidad de la empresa. Las tareas asociadas al desarrollo de la estrategia corporativa se centran en la organización como un todo. La primera tarea que es abordada, corresponde al examen del medio en el que opera la organización, lo que conduce al reconocimiento de las oportunidades y de las amenazas de la organización.

Este examen analiza los impactos producidos por las presiones externas sobre la organización. La segunda tarea que es abordada, corresponde a la evaluación interna de la organización, que reúne a las decisiones estratégicas más importantes: la misión, la segmentación de sus negocios, la integración de dichos negocios a través de estrategias horizontales y verticales, y la definición de la filosofía corporativa. Las respuestas al examen ambiental y a la evaluación interna, se encuentran incluidas en las tareas corporativas restantes: el desarrollo de las directrices y los objetivos corporativos de desempeño, la asignación de recursos de la organización, a fin de satisfacer los requerimientos corporativos, de negocios y funcionales, la concepción de la infraestructura gerencial, que engloba la estructura de la organización y los sistemas administrativos de la organización y, finalmente, la promoción y motivación del personal.

LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Que es un conjunto coordinado de programas de acción, tendientes ha asegurar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Estos programas de acción, debieran responder a los cambios deseados en la misión del negocio, abordar adecuadamente las oportunidades y amenazas, reveladas por el proceso de examen al medio, y reforzar las fortalezas, así como también, neutralizar las debilidades descubiertas en la evaluación interna.

Los programas de negocios se encuentran definidos, normalmente, en dos niveles diferentes de especificación: los programas de acción generales, que cubren típicamente un horizonte de planificación de varios años, que normalmente representan los objetivos estratégicos a largo plazo de las unidades estratégicas de negocios de la organización, y los programas de acción específicos, que cubren un periodo de seis a dieciocho meses, que representan el apoyo táctico, para la realización de los objetivos estratégicos.

El concepto de estrategia del negocio dista mucho de ser general. Varía mucho de autor en autor, básicamente porque cada uno de ellos da énfasis a una perspectiva particular propia de su formación profesional o del rubro donde obtuvo su experiencia. En la realidad tiene muchas dimensiones, puesto que se basa en la “visión del negocio” y comprende el propósito general de la organización, el marco fundamental a través del cual ésta puede establecer su continuidad vital, su propósito de crecimiento o desarrollo y su adaptación a un medio cambiante.

La estrategia, entonces, es un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador que:

 Selecciona los negocios de la organización o aquellos en que pretende estar.

 Determina y revela el propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos.

 Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo, en cada uno de sus negocios, respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la empresa, y las fortalezas y debilidades de la organización.

 Abarca todos los niveles jerárquicos de la organización (corporativo, de negocios y funcional).

 Define la naturaleza y priorización de las contribuciones económicas y no económicas que se propone hacer a sus grupos asociados.

La estrategia corporativa, se centra en definiciones y orientaciones que determinan el desempeño de la empresa y el balance de fuerzas con el medio.

Los elementos fundamentales de la estrategia corporativa, normalmente contemplan las siguientes tareas:

 Evaluación interna de la corporación o visión de la empresa: misión de la empresa, segmentación del negocio en unidades estratégicas de negocios, estrategia horizontal, integración vertical, filosofía de la corporación. En estas tareas se analizan los puntos fuertes y débiles de la organización.

 Examen del ámbito corporativo: panorama económico, análisis de los lugares geográficos críticos y de los sectores de la industria. Tendencias tecnológicas, de recursos humanos, políticos, sociales y jurídicos. En estas tareas se identifican las oportunidades y amenazas.

 Postura estratégica de la empresa: directrices estratégicas y desempeño de la corporación.

Para la definición de una estrategia de negocios, se deben cubrir las siguientes tareas:

 Determinación de la misión del negocio: Definición del alcance del negocio en términos de productos, mercado y geografía e identificación de competencias únicas.

 Evaluación interna, a nivel del negocio: Corresponde al análisis del desempeño pasado y proyecciones futuras, identificando factores críticos internos para lograr una ventaja competitiva; se realiza una estimación global de la posición competitiva, identificando los puntos fuertes y debilidades básicas.

 Examen del medio, a nivel del negocio: Corresponde al análisis del desempeño pasado y proyecciones futuras, Identificando factores externos que contribuyen al atractivo de la industria; se realiza una estimación global del atractivo de la industria, identificando oportunidades y amenazas.

 Formulación de la estrategia de negocios: Conjunto de programas generales, de mediano plazo.

 Programación estratégica: Definición y evaluación de programas de acción específicos, considerando horizontes que cubren entre 6 y 18 meses.

El final del ciclo de formulación de la estrategia, se relaciona con la integración horizontal y vertical, que son las tareas básicas de enlace entre los negocios y las funciones. Para la definición de una estrategia funcional (UEF: Unidad Estratégica Funcional), se deben

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