Informe diario de Elisabet Hernández García, sobre encuestas de ahorrar para bienes materiales

2.4.- La remuneración de los encuestadores.

La remuneración es el principal elemento de motivación, ahora bien, no es el único, y no sólo

importa el sistema que se establezca sino también los criterios para detallar las cuotas de encuesta para cada uno y los mecanismos de control posterior sobre el cumplimiento de los objetivos.

Los objetivos de encuestas de cada estudio se fijan a nivel de dirección de la investigación, y

luego cada supervisor/encuestador o mejor cada equipo tendrá asignada una “cuota de

entrevistas”, que es el elemento fundamental a la hora de establecer los sistemas de

remuneración y de evaluación del personal de campo.

A partir de la cuota de entrevistas hay que diseñar un sistema de remuneración por

compensaciones monetarias, que debe considerar tres aspectos claves:

1. El nivel total de ingresos por encuestador debe guardar consonancia con los

ingresos de los encuestadores de la competencia.

2. Las tablas salariales mínimas contenidas en el convenio colectivo del sector.

3. El procedimiento de cálculo de los ingresos a percibir por cada vendedor.

Existen dos sistemas básicos de remuneración del equipo de campo (el salario exclusivamente variable no está permitido en el convenio sectorial de España):

-El Salario Fijo, independiente del número de entrevistas realizadas;

     +Ventajas:Garantiza unos ingresos regulares al encuestador.

                        Se adecua a cualquier tipo de trabajo de campo.

                         Es más uniforme con el sistema de remuneración del resto del equipo de                                  investigación.

     +Desventajas: No estimula a los encuestadores.

                               Exige un mayor control del trabajo diario del encuestador.

                               Para estudios de muestras fáciles es más caro, para los de muestras                             difíciles puede ser insuficiente.

-El Salario Mixto, con una parte fija más una variable calculada mediante comisiones y/o primas.

        +Ventajas: Estimula fuertemente a los encuestadores.

                            El coste del equipo está en función del objetivo de entrevistas conseguidas.

                            No precisa de un alto control de la actividad de los encuestadores.

       +Desventajas: Irregularidad en los ingresos del encuestador.

                                  Favorece la realización de unas entrevistas y no de otras que sean más

                                 dificultosas.

                                 Se corre el riesgo de entrevistar de cualquier manera.

                                 Resulta complicado conseguir que los encuestadores hagan otras tareas                         distintas a la propia entrevista.

2.5.- La motivación de los encuestadores.

El sistema de remuneración debe incluir y acompañar, elementos de motivación, que

permitan alcanzar tanto los objetivos para el trabajo de campo como los propios de los supervisores/encuestadores.

Sistemas de remuneración y motivación del equipo

-Estimulante: Debe estimular al equipo de campo a conseguir los objetivos fijados por la dirección para el periodo, las zonas y los tipos de entrevistados.

-Flexible: Debe de poder aplicarse a los diferentes niveles del equipo, en tipos y en jerarquía, en las distintas zonas y para todos los tipos de entrevistados.

Debe de contar con una gran capacidad de adaptación a los diferentes tipos de trabajos de

campo.

-Sencillo: Debe ser fácil de aplicar por parte de la administración de la empresa de investigación, y fácil de entender por los encuestadores o supervisores.

-Garantizar seguridad: Tiene que considerar un nivel mínimo de ingresos que proteja a los encuestadores de las dificultades del estudio, de la zona y de la muestra.

-Integrador: Ha de facilitar la colaboración entre los distintos tipos de miembros del equipo de trabajo.

Impulsando la participación en los resultados individuales y colectivos por equipos.

-Competitivo: Debe considerar el total de ingresos que cada encuestador pueda conseguir, relacionando el mismo con el nivel existente en las empresas de la competencia, y con otros puestos de trabajo de igual consideración.

-Controlable: Ha de facilitar el control de las actividades y tareas desarrolladas por los encuestadores.

-Estable: Debe mantenerse durante tiempo suficiente para su asimilación plena por parte de la plantilla permanente, sobre todo de los fijos discontinuos.

-Protector: Ha de proteger a los entrevistados de los posibles excesos que pueden derivarse de la estimulación de los encuestadores.

-Motivador del ego:Ha de incorporar elementos no económicos pero motivadores para el ego del supervisor y encuestador ante el resto de miembros del equipo.

Algunas consideraciones específicas que dan buenos resultados para la "motivación" de los

supervisores y encuestadores son:

-Pagar a los entrevistadores por el tiempo pasado en la fase de formación y

entrenamiento.

-Ajustar la remuneración con algún complemento basado en la experiencia del

entrevistador, sobre todo cuando se pidan determinadas habilidades especiales (por

ejemplo, algún idioma).

-Operar con varias medidas relativas a los objetivos y no con una sola: por ejemplo, la

tasa de respuesta conjuntamente con la tasa de contactos.

-Cuidar al máximo la división de las bonificaciones por muestras, zonas, estratos o

similares.

-Para desalentar el trabajo apresurado, puede ser conveniente establecer límites a cada

encuestador por hora, día, lugar, etc.

-Una estrategia muy interesante es la de de ofrecer bonificaciones por la calidad del

trabajo; por ejemplo, vinculadas al número de errores de una entrevista.

-Las reuniones de mañana con el supervisor son claves para la motivación, en tanto

que a las de la tarde interesa asista alguno de los jefes del estudio para trasladar la

felicitación por ir cumpliendo los objetivos.

2.6.- El control de los encuestadores.

Hay que establecer mecanismos de evaluación del trabajo y de los resultados del personal de campo en relación a sus tareas; se trata de valorar la labor desarrollada por todos y cada uno de los miembros del equipo, ya sea de forma cuantitativa a través de ratios de evaluación o más directamente sobre el terreno de forma más cualitativa.

Los objetivos de control son principalmente dos:

1. Verificar si el entrevistador trabaja bien.

2. Verificar si la información es correcta y consistente.

Los criterios de evaluación cuantitativos son los más objetivos, sencillos de plantear y más

frecuentes; destaca entre todos el volumen de entrevistas conseguidas en relación a la cuota

asignada. No obstante existen otros como el coste por entrevista completada, el número

medio de contactos realizados, la relación entre las entrevistas y los contactos, el porcentaje

medio de errores en las entrevistas, el tiempo destinado a corrección de entrevistas, y

similares.

Los criterios de evaluación cualitativos son de utilidad no sólo para el director del estudio

sino también para los jefes de campo. Destacan la calidad de la información conseguida en las entrevistas, el buen manejo del muestreo, la capacidad para superar dificultades en las

entrevistas, y la integración en el equipo de campo.

Lo mejor es utilizar un mecanismo de evaluación multicriterio, más acorde con las funciones

del equipo de campo, utilizando un sistema de ponderación que considera tanto criterios

cuantitativos como cualitativos.

Siendo:

V = Valoración final de cada encuestador/supervisor.

Wi = Coeficiente de ponderación de cada criterio.

Pi = Puntuación del encuestador/ supervisor para cada uno de los criterios (de 0 a 10).

La labor práctica de recogida de los datos de control puede realizarse a través de una combinación de variados tipos de informes que cabe pedir tanto a los supervisores como a los entrevistadores y personal de datos.

Una herramienta de control muy útil, y recomendable, es el formulario de certificación de la

entrevista, consiste en un acompañamiento sorpresa del supervisor al encuestador para evaluar su conducta en la entrevista, incluyendo la introducción del estudio, cómo hace la entrevista, cómo el usa el material complementario, cómo ayuda al entrevistado, el cierre de la entrevista, y, finalmente, el registro de toda la información requerida tanto en preguntas abiertas como en los códigos de las preguntas cerradas.