La propuesta de inversión Greenwich

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508- S22

RE V .  3  DE  MAYO, 1 993

R O B E R T  J .  DO LA N

Northern Telecom (A): La propuesta de inversión Greenwich

El proponer una inversión nueva e importante en la división de productos profesionales (DPP) no entraba dentro de las atribuciones de Mike Ennis. Nombrado director general de esa división de Northern Telecom en febrero de 1985, tenía un claro cometido: «detener la hemorragia». La división, ubicada en Calgary (Canadá) había generado un «cash flow» negativo por valor de 61 millones de dólares durante los últimos tres años, fabricando y comercializando la centralita Vantage1, un sistema telefónico dirigido a las pequeñas empresas. Vantage había conseguido ser el número uno en participación en el mercado de Canadá, pero estaba perdiendo terreno y el producto no había logrado ninguna cifra de ventas significativa en Estados Unidos, donde su participación era inferior al 1%.

Por entonces, noviembre de 1985, Ennis había elaborado una propuesta que suponía para Northern una inversión adicional de 54 millones de dólares para desarrollar una línea de centralitas completamente nueva que sustituyera a Vantage. (Seis meses antes, Ennis había recibido la aprobación del consejo ejecutivo de Northern para seguir dirigiendo, como hasta entonces, el negocio de las centralitas durante otros seis meses, a lo largo de los cuales Ennis «controlaría, mediría, valoraría y decidiría».) El anteproyecto de Ennis para esta nueva línea de productos, cuyo nombre en clave era Greenwich, incluía frenar la caída y mejorar algo la participación en el mercado canadiense, conseguir, en 1991, una participación del 15% en Estados Unidos (donde había más de cien  fabricantes de centralitas), reducir los costes de producción y mejorar considerablemente la fiabilidad del producto. La propuesta de Ennis estaba orientada a que Greenwich se convirtiera, gracias a su sencillez, en el producto de elección para revendedores y usuarios finales. Greenwich ofrecería muchas de las prestaciones que tenían otros productos, pero de forma más accesible para los  usuarios; también resultaría más fácil de instalar y mantener por los revendedores.

Si se aprobaba la propuesta de inversión, Ennis tendría que dirigir el proceso de desarrollo del producto y su introducción en el mercado para conseguir estos ambiciosos resultados. Por eso, Ennis evaluó de nuevo la posición de la división con respecto a Vantage y las capacidades de la organización. Las pérdidas netas acumuladas, generadas por este negocio desde su comienzo en  1982, sumaban ya más de 70 millones de dólares. ¿Justificaba la oportunidad de mercado una inversión adicional de más de 50 millones de dólares? Mientras sopesaba las alternativas, Ennis no pudo menos que recordar la reacción de un joven estudiante que hacía prácticas durante el verano en Northern: «¿Por qué necesita el mundo otro sistema telefónico? ¿Y por qué tiene alguien que querer venderlo?».

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1. Vantage es una marca registrada de Northern Telecom.

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El caso de LACC número 508-S22 es la versión en español del caso de HBS número 9-593-103. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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Antecedentes

Northern Telecom Limited era una empresa de telecomunicaciones radicada en Canadá, que aspiraba a convertirse en una empresa con presencia mundial. La división eléctrica del Oeste, de AT&T, la controló hasta 1962 y, más tarde, la canadiense BCE Inc. adquirió el 51% de la empresa y el 30% de Bell Northern Research (BNR). BNR era una empresa dedicada a investigación y desarrollo, que realizaba la mayor parte del trabajo de diseño de los productos de Northern. Una serie de  equipos intervenían en la interconexión de los teléfonos de todo el mundo. Cada terminal tenía que

«conmutarse» para conectar con cualquier otra terminal (véase la Figura 1).

Figura 1

Terminal        Conductor y cable[pic 4][pic 5][pic 6]

Conductor y cable

Sistema conmutador de

las centrales telefónicas

Terminal

Un teclado en el aparato telefónico para seleccionar el otro teléfono

Equipo que recibirá el número marcado y seleccionará el teléfono identificado por

el número marcado

Denominado a veces línea del

abonado o bucle        Timbre en el

teléfono para indicar que hay una llamada

Era posible que en una gran ciudad hubiera varias centrales telefónicas, y cada centro de  población importante solía tener una central. Una central telefónica necesitaba ser extremadamente fiable y mantener la integridad del servicio en cualquier circunstancia. Algunas centrales telefónicas tenían conectadas tan sólo 100 teléfonos o terminales y otras centrales tenían más de 100.000. Para que cualquier terminal conectara con cualquier otra terminal, las centrales telefónicas debían estar conectadas entre sí, y esto se conseguía con conductores y cables o equipos electrónicos (véase la Figura 2).

Figura 2

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Terminal

Terminal

Conductor y cable

Central

telefónica

Central

telefónica

 Transmisión

medio, por ejemplo, microondas radiosatélite

portador coaxial/cable fibra óptica

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Muchos usuarios de teléfonos o terminales estaban asociados entre sí en un entorno de trabajo, como, por ejemplo, una empresa o un hospital. La mayoría de las comunicaciones se efectuaban más bien entre compañeros de trabajo que con el exterior. Bajo esas condiciones, muchas veces no era rentable conectar cada teléfono o terminal a una central telefónica situada quizás a varias millas de distancia. En su lugar, se colocaba un equipo de conmutación en las instalaciones de la empresa abonada. Este equipo podía configurarse de forma que estuviera en uno de los edificios, conectado por cable directo u otros sistemas de telecomunicación, a otras localizaciones remotas de la empresa abonada. Este tipo de equipo de conmutación se solía denominar centralita privada conectada a la  red pública (PBX, «private branch exchange»).

El equipo necesario para proporcionar esta capacidad global de conexión en red se agrupa bajo el epígrafe de comunicaciones y redes para empresas (véase la Figura 3).

Figura 3

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Central telefónica

  Comunicaciones y redes para empresas        

Terminal

Central

telefónica

Terminal

  Sistemas de transmisión

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En 1984, los ingresos por ventas generadas por Northern fueron de 3.400 millones de dólares, y se dividieron en su mayor parte entre estas tres líneas de productos:

1. Centrales telefónicas (50% de los ingresos por ventas): Northern y AT&T dominaban el mercado norteamericano de centrales conmutadoras. Estas centrales también podían utilizarse para dar servicio Centrex (es decir, servicios de comunicación centralizados para empresas, suministrados por la central de la compañía telefónica en vez de por un equipo ubicado en las instalaciones de una empresa).

1. Sistemas de comunicación para empresas (30% de los ingresos por ventas): esta línea de productos estaba formada por centralitas privadas conectadas a la red pública, conocidas comúnmente como PBX, y centralitas pequeñas. Los sistemas PBX estaban dirigidos a organizaciones con cien o más empleados y se hallaban en la propia organización usuaria. Permitían que un teléfono situado en un departamento conectara con otros teléfonos dentro de la organización y con la red telefónica fuera de la organización. Northern era uno de los líderes del mercado norteamericano de PBX, junto con AT&T, Rolm y Mitel. La venta e instalación de los sistemas PBX solían realizarlas las compañías telefónicas locales. La inversión requerida para un sistema PBX podía llegar hasta los 15 millones de dólares en el caso de una organización grande.

Las centralitas pequeñas estaban diseñadas para empresas de entre dos y cien empleados, y al contrario que el negocio de los sistemas PBX, eran un negocio muy fragmentado, con más de cien fabricantes distintos. (Sólo Northern y AT&T tenían actividades de fabricación en Norteamérica. Todos los demás proveedores ofrecían productos fabricados en la Cuenca del Pacífico.) Estas centralitas consistían en un conjunto de estaciones telefónicas y una unidad central de control llamada terminal de operadora. Para las llamadas exteriores, la centralita necesitaba acceder a una central telefónica o una PBX. Ofrecía a las empresas pequeñas la ventaja sobre Centrex de que las llamadas internas de la organización eran gratuitas; además, podían acoplarse al  sistema múltiples estaciones (es decir, aparatos telefónicos). El  negocio  de las centralitas no exigía de los fabricantes un nivel tecnológico tan alto como el negocio de Centrex o PBX, y las barreras para entrar eran pocas.

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