La quinta disciplina.

RESUMEN CAPITULO APLICACIONES PRACTICAS LIBRO LA QUINTA DISCIPLINA

68.- “Nuestro programa de calidad no funciona”

Con frecuencia el síntoma de que algo falta se manifiesta primero como una queja, el 95 % de los problemas suceden por culpa del sistema, hay siete características comunes a los proyectos de calidad que fracasan:

1.- Falta de un modelo mental compartido de calidad.- Hay por lo menos 5 modelos mentales de calidad que predominan entre los gerentes de cualquier organización:

Status Quo: La calidad no es un problema

Control de calidad: Inspeccionar y detectar errores

Servicio a la clientela: Escuchar a los clientes y resolver su problema.

Mejoramiento de procesos: Utilizar control estadístico de procesos y otras herramientas.

Calidad Total: Transformación de nuestra manera de pensar y trabajar juntos

2.- Carencia de valores compartidos y visión: Brinda un contexto para la calidad.

La visión se convierte en respuesta a las preguntas, “¿Por qué tanto hablar de calidad? ¿Este es el programa de moda?

3.- Acatamiento e vez de compromiso: En un programa basado en acatamiento los directivos deben  encargarse continuamente de motivar y manipular, en cambio en un proyecto basado en compromiso la gente opta por participar, la tarea de los gerentes es manejar ideas, coordinar recursos y crear un entorno laboral de calidad, no generar motivación.

4.- Paredes de hormigón: Cada sector debe comprender la totalidad del proceso desde las exigencias de la clientela hasta la entrega final, es derribar las paredes.

5.- Un enfoque sistémico de la ejecución: En las primeras etapas introducen cambios eficicaces, pero al cabo de un año el proyecto se topa con nuevos problemas, las mejoras en un sector de la organización crean caos en otros sectores.  Una planificación anticipada de integración de la calidad pasa a formar parte de la cultura.

6.- Liderazgo transformador: Un directivo de una compañía empeñada en buscar la calidad debe estar preparado para:

• Cambiar su estilo personal
• Reorientar la capacitación y la construcción de equipos
• Participar personalmente
• Ser paciente pues los resultados demoran
• Trabaje en forma paralela.

7.- Incapacidad para el aprendizaje colectivo

Sin el aprendizaje colectivo no puede haber mejoramiento continuo, el aprendizaje colectivo se afina si los individuos disponen de un modelo mental compartido de la organización.

69.- La trampa de la medición- El proyecto de calidad de Ford Motor Company

En los años 80 se tuvo en Ford un mejoramiento de la calidad y una disminución en quejas de la clientela, los programas de calidad llevaron a una trampa inesperada, llegaron a la idea de que la esencia de la calidad total es la medición, distorsionaron el conocimiento sobre el desempeño.

La trampa se cierra, los directivos solicitan datos:

Los gerentes de divisi6n podían utilizar cifras sobre calidad de la misma manera en que tradicionalmente utilizaban cifras económicas para comparar las plantas, se alentaron las mentiras.

Los directivos no obtendrán los resultados que desean con su énfasis en la calidad mientras conserven las estructuras tradicionales de información y control.

La solución: medición en la cima        

Cuando los directivos reconocieron  la dinámica y las relaciones temporales de sus propios sistemas, comprendieron mejor los sistemas en general. Sin embargo cuando regresan a la oficina se olvidan de todo eso, cuando se sientes presionados no echan una mirada sistémica a la situación, en cambio ven un problema que debe solucionarse inmediatamente y “ruedan cabezas”.

Pero en los últimos años, los directivos han trabajado - trimestre por trimestre.

Al volcar esas cifras en un gráfico temporal, los ejecutivos podían ver las variaciones a lo largo del tiempo, y relacionarlas con otros factores internos y externos con empeño para cambiar. Por ejemplo, en otros tiempos los altos ejecutivos estudiaban cifras sobre costes de garantía -lo que pagamos a los concesionarios para que reparen los coches de los clientes. Ello no solo les ayuda a utilizar las mediciones para manejar el sistema como totalidad, sino a vislumbrar la relación entre los factores que se pueden medir y los que no se pueden medir, que también deben tenerse en cuenta.

Las limitaciones de la gestión numérica:

La trampa estadística concentra la atención en las mediciones (el  97% de las mediciones claves según algunas estimaciones)

En otras palabras la aptitud de una organización para forjar el futuro no se puede volcar en una planilla de cálculo.

70.-Ambientalismo empresarial – El dilema del piso.

Hay algo en el ambientalismo que activa rutinas defensivas, de modo que los empresarios no llegan a ver los beneficios potenciales que ofrece el ambientalismo.

La iniciativa ambientalista suele comenzar cuando un directivo proclama su adhesión a una “visión ecológica” .

Por una parte los ejecutivos ansían sinceramente ser ecológicamente cuidadosos y por otra los valores tradicionales rechazan el cambio rápido.

Los gerentes reciben mensajes de que es preciso cambiar y reducir la polución pero nadie les dice como.

La actitud defensiva de los gerentes refleja tensiones que han quedado después de 30 años de conflicto entre los ecologistas y las empresas.

El dilema del piso: Presión para contener información.

En la raíz de la actitud defensiva de las empresas, existe un modelo mental según el cual el ecologismo supone un enorme riesgo, y ese riego percibido a menudo es mas alto de lo que debería de ser.

En general los gerentes no se sienten responsables del problema, si los gerentes se empeñan en negar su responsabilidad, nunca se sentirán seguros frente a los problemas ecológicos. No pueden sacar partido de las oportunidades ambientales, ni responder estratégicamente a ese imperativo, porque temen a lo que pueda sobrevenir.

Esta actitud de contención resuelve los síntomas del conflicto en lo inmediato, pero representa una estrategia de negación.

Una estrategia de indagación:

La estrategia alternativa comienza con una admisión de que desconócenos las respuestas sobre  responsabilidad o repercusión ambiental. Para seguir una estrategia de indagación, se realiza una auditoría ambiental, inventariando plantas y procesos, compilando datos que sugieran métodos de mejoramiento.

Muchos gerentes que emprenden este camino se asombran a1 descubrir que en definitiva resulta menos costoso que la estrategia de contención y, paradójicamente, menos arriesgado.

Asociarse con grupos ecologistas puede ser conveniente para las empresas.

Lo más aconsejable es desarrollar una visión ambiental junto con un examen de la realidad actual.

Implicaciones del dilema

La elección entre contención o indagación es una situación de “desplazamiento de la carga”. Si los gerentes ocultan información, es mas fácil lograr que la información no se registre. Diez años después, un equipo que decida aplicar una soluci6n fundamental tendríamos dificultades para compilar los datos pertinentes.

Una organización que indaga aprende gradualmente a influir sobre las demás organizaciones que la rodean.

El prop6sito del ecologismo empresarial es transformar el mundo en forma más estratégica.

71.-  La capacitación como aprendizaje – Un elemento del cambio cultural

Era esencial para nuestro futuro introducir el aprendizaje en la organización. Nuestros empleados tenían que actuar con mayor autonomía y responder con mayor celeridad a los cambios en el mercado.  Cada empleado de la compañía, desde el operario hasta el presidente (yo mismo), debía aprender nuevas maneras de comportamiento.

La capacitación formal es significativa en dos aspectos. Primero, utilizamos la capacitación para comunicar cómo y por qué está cambiando la compañía. Segundo, la mayoría aun considera que los cambios culturales son generados por otros. La capacitación les permitirá generar cambios positivos por sí mismos, en su propio sector y para toda la compañía.

FASE I: CAPACITACION DE EQUlPOS PILOT0

Capacitar a la gente en "nuevas aptitudes" especificas: simplificaci6n del flujo de trabajo, reducción de los tiempos de ciclo, descanso de los niveles de inventario y otras técnicas diseñadas para producir resultados mensurables.

Como los equipos piloto no tenían la comprensión ni el apoyo de gente de niveles superiores, no había métodos atinados para resolver conflictos.

FASE 2: CAPACITACION GENERAL

Elaboramos una visión de "proceso de mejoramiento continuo", creamos más de treinta equipos interfuncionales con capacidad para sugerir ideas y aplicarlas dentro de sus áreas de trabajo, creamos un departamento de capacitaci6n interna.

La mayor parte de nuestra gente veía estos nuevos procesos corno lastres "burocráticos" que se sumaban a1 trabajo diario, no corno un modo de mejorar el trabajo diario.

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