Marco Teórico BSC

Marco Teórico

BSC

El Balanced ScoreCard busca alinear la empresa hacia las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio.

El BSC sugiere que para que todos los procesos abarquen cuatro perspectivas para su correcto funcionamiento, y por ende, el de la organización, estas categorías son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.

“El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.

Por sus características, le BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional.” (Fuentes Rivas, 2010)

Mapa Estratégico

El Mapa Estratégico es una poderosa herramienta para alinear a todos los miembros de la empresa hacia los objetivos planteados, a comunicar dichos objetivos, así como lo que se tiene que hacer para alcanzarlos y finalmente para lograr una mayor integración entre los miembros.

“El Mapa Estratégico se construye en 4 niveles, el primero se le llama "Perspectiva Financiera", parte de identificar los objetivos financieros de la empresa producto de su actividad principal para un período determinado, se trata de objetivos cuantificables y por ende medibles. Una vez determinados los objetivos financieros, el siguiente nivel lo conforman las "Perspectiva del Cliente", mismas que se enfocan en identificar qué tenemos que hacer para lograr nuestra perspectiva financiera desde la óptica de nuestros clientes; esto es, qué tenemos que lograr cumplir a nuestros clientes en materia de nuestros productos, servicios, disponibilidad, marca, etc. para que decidan adquirirlos y por lo tanto, alcanzar nuestras metas planteadas en la perspectiva financiera (objetivos financieros) establecida. El siguiente nivel está definido por todo aquello que tenemos que hacer de manera interna para satisfacer la perspectiva de nuestros clientes planteada, así como para alcanzar nuestra perspectiva financiera, a esto se le denomina “Perspectiva Interna”. Por último y en el cuarto nivel, definimos todo aquello relacionado con el conocimiento o capacidades por desarrollar para cumplir la perspectiva interna, misma que se identifica como “Perspectiva de Aprendizaje”. (González F., 2011)

Contar con una Mapa Estratégico permite a la empresa y a sus miembros concentrar en una hoja lo que se debe hacer para alcanzar el o los objetivos planteados, lo cual facilita el entendimiento y compromiso de sus miembros y por ende, el desarrollo de estrategias más precisas, claras y medibles hacia el logro de dichos objetivos.

Cadena de valor de Porter

El análisis de la cadena de valor de Porter funge como una herramienta que ayuda la evaluación del proceso interno de la empresa misma que se considera un conjunto de operaciones distintas desde la materia prima, cada uno de los procesos y hasta el consumidor final.

El valor es una suma de beneficios que el cliente puede apreciar al adquirir o usar un producto o bien, un servicio. Sin embargo, la cadena de valor es una representación del análisis de los procesos empresariales para buscar ventajas competitivas en los procesos que generan el valor. Una ventaja competitiva se logra cuando la organización logra integrar las actividades de su cadena de valor con un menor consto y una diferencia ante sus rivales. Las actividades que realiza cada persona en una organización y el papel que desempeña y de allí implementar la estrategia.

La cadena de valor está constituida por actividades primarias, que son las que ayudan al desarrollo y producción del producto, así como su venta y distribución. Las actividades de apoyo de las primarias, que incluyen la administración de los recursos humanos, el desarrollo tecnológico y la infraestructura empresarial. Y finalmente el margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales.

Norton y Kaplan

El Cuadro Integral de Kaplan y Norton o Cuadro de Mandos Integral (CMI) es una herramienta destacada en la gestión empresarial al fusionar la visión tradicional con una visión global y financiera con las variables de la organización. Éste fue desarrollado por los economistas norteamericanos Robert Kaplan y David Norton quienes lo publicaron en Harvard Business Review, con el fin de promover la estrategia y la evolución de la compañía. Un Cuadro de Mandos puede elaborarse en base a varios indicadores, en función de la empresa. En los Cuadros de Mandos que se desarrollan actualmente en las empresas no existe una traslación completa del CMI de Kaplan y Norton, pero sí se aprecian alguno de los rasgos que destacaron por ser de carácter innovador.

Por ello, se ha extendido el concepto de”Dashboard”, una práctica que, engloba a varios indicadores que muestran información importante acerca de la gestión de la compañía, también denominados KPI “Key Performance Indicators”.

Las 5 fuerzas de Porter

Se basan en un enfoque para la planificación estratégica de la organización, externando la existencia de cinco fuerzas que marcan las características y consecuencias de la rentabilidad y la visión de una entidad, siendo para esto necesario la evaluación de los objetivos y los recursos con los que cuenta la empresa.

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Cuando el mercado no es atractivo y si éste es difícil de penetrar por nuevos competidores capaces de captar a los clientes con nuevos recursos.

2. La rivalidad entre los competidores: Cuando los competidores de una organización se encuentran muy bien posicionados y acreditados, resultará complejo para ésta competir contra ellos, pues existirán poderosas campañas publicitarias, nuevos productos y mejores precios que afectarán directamente.

3. Poder de negociación de los proveedores: Cuando un mercado o su segmento cuente con proveedores que tengan poderosos recursos e impongan condiciones de precios, no será muy atractivo, y más aún si los productos que oferta son claves y no cuentan con productos sustitutos.

4. Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la organización tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la industria.

Mintzberg

En la actualidad todas las organizaciones deben competir para mantenerse vigentes. Para tener éxito, las organizaciones deben estar bien administradas, y para administrar bien es necesario, entre otros elementos, conocer con precisión cuáles son los roles que deben desempeñar sus dirigentes.

Los trabajos del canadiense Henry Mintzberg definieron los tres roles que necesariamente y simultáneamente deben desempeñar las personas que están a cargo de cualquier organización y que se describen resumidamente a continuación:

Los tres Roles Interpersonales:

“Se refieren a las relaciones entre personas tanto internas como externas.

En el Rol de Representante la persona del dirigente representa oficialmente a la organización en todos los asuntos formales que correspondan a procesos entre si. En el Rol Relacional debe interactuar con personas y organizaciones externas para crear convenientes redes de apoyo que ayuden a la formación de lazos laborales. En el Rol de Líder debe definir y crear el clima de buenas relaciones entre los miembros de la organización que es fundamental para el logro de los objetivos grupales.” (Marín, 2007)

Dirección Estratégica

“Una de las principales actividades de la Dirección Estratégica es optimizar los vínculos entre el diseño y la implementación de estrategias. Sin embargo, esta tarea no es en absoluto evidente. Actividades de investigación y consultoría me han dado la oportunidad de trabajar con organizaciones públicas y privadas (empresas pequeñas, medianas y globales) en México y en Francia, conjunto de experiencias que me han permitido corroborar una problemática recurrente en la literatura.” (Mejía, 2011)

Es necesario reconocer que la estrategia resulta de la práctica de los procesos diarios y que a su vez estas operaciones diarias no producen necesariamente la eficiencia operativa deseada. La eficacia reina sobre la eficiencia. Es importante destacar que las actividades relacionadas a la dirección estratégica se encuentran divididas entre las áreas funcionales y difícilmente se encuentra una integración entre las múltiples prioridades de éstas. Es importante que para que se alcance un desempeño superior existan las actividades de la dirección estratégica y las de operación, esto con el fin de que brinden una dirección y un sentido a la organización para la correcta utilización de recursos y capacidades.

Una organización debe tener coherencia, por tanto, deben existir competencias y operaciones para alinear la estrategia y lograr dicha coherencia, cuyo resultado será una ventaja competitiva a largo plazo.

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