Un Proceso de Mejora Continua

LA META

Un Proceso de Mejora Continua

INTRODUCCION.

La historia se desarrolla en una empresa en la cual al identificar problemas en los tiempos de entrega y (en cadena) problemas desde la adquisición de materia prima hasta la venta. Para evitar el cierre de la empresa en corto tiempo el gerente de la planta apoyado de su profesor de la universidad primeramente reconoce LA META de la empresa, y en conjunto con los líderes de la misma ( así también llevando las experiencias personales y de familia a su aplicación) en la empresa se va comprendiendo los conceptos, pero principalmente se destaca las maneras en qué pueden ser aplicadas a la planta industrial. El autor especifica que la meta de toda organización es: “GANAR DINERO”, esto mediante todos los recursos con que se cuenta en la empresa, todos ellos son simples medios para llegar a la meta final. En relación a esto, podemos definir que serán productivos todos aquellos medios que ayuden a lograr la meta……………………………….

Dentro de la historia en primera instancia nos mencionan tres parámetros según los cuales se puede conseguir llegar a la meta, que son Utilidad neta, ROI (Retorno sobre la Inversión) y el Flujo de efectivo. …………………………………..

A pesar de todo los parámetros anteriores son demasiado generales para poder utilizarlos en la toma de decisiones, así que el autor nos proporciona otros tres parámetros los cuales a final de cuentas también nos llevan a la meta final, o sea, ganar dinero, estos tres indicadores son: el Troughput (rendimiento), el Inventario y el Gasto de Operación. ………………………………………………………………...

Según la definición que nos proporcionan, el Troughput no es otra cosa que la velocidad a la cual el sistema genera dinero a través de las ventas.El segundo parámetro es Inventario que es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender, o sea que el inventario es el dinero que se tiene retenido y que en un futuro será vendido ya transformado en un producto final; el ultimo parámetro es Gasto de operación que es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en throughput .

CAPITULO 1

Alex Rogo es el gerente de una planta industrial. Bill Peach es el vicepresidente de la división que está a cargo de esta y otras plantas. La división está amenazada en ser vendida debido a sus malos resultados y la planta de Rogo no es la excepción.

El retraso en una orden de producción fue lo que permitió a Rogo darse cuenta de los problemas por los que esta atravesando su planta.

Han tenido despidos y se han reducido los gastos, y Rogo cree que esta es la causa que ha perjudicado los tiempos de entrega de los pedidos. Peach le da un plazo de 3 meses para que mejore la situación de la planta o sino se cerraría, le pide que revise sus eficiencias pues según él tiene mucho en que mejorar.

CAPITULO 2

En la historia también se aborda la dinámica dentro de la familia de Rogo y que debido al exceso de trabajo y la presión que tiene en la planta, su esposa (Julie) se queja pues debido a su trabajo él no le dedica tiempo suficiente a la familia.

En la planta, urgente se termine una orden de producción sin embargo, se dan cuenta que hay problemas con obreros, pérdida de tiempo, altos costos por horas extras y reparación de la máquina, que no se debe dedicar toda la planta a surtir un pedido a la vez ya que las economías de escala desaparecerían.

¿Por qué no se puede lograr un producto de calidad, entregando a tiempo a un costo que le gane a la competencia?

Rogo sabe que tiene mano de obra, maquinaria, materia prima y un mercado, entonces ¿Qué pasa? su problema es la competencia, los japoneses están ganando en precio, calidad, diseño, tiempos de entrega y costos bajos.

CAPITULO 3

Peach cita a una reunión general en las instalaciones para hacer una evaluación completa de todas las operaciones de su planta. Todos los gerentes de planta están citados, entre ellos Rogo. En esta reunión Bill Peach muestra que las ventas han disminuido, los costos de materia prima han aumentado, la relación horas laboradas vs. horas pagadas es dramática, etc.

CAPITULO 4

Rogo recordó que tuvo una charla con su profesor de física de la universidad llamado Jonah, con quien empezó a conversar y le contó que se dirigía a un seminario. Jonah interroga a Rogo acerca de si los robots han contribuido realmente a aumentar la productividad de la planta y le hace varias preguntas:

- ¿Tu compañía esta ganando más dinero en tu planta, simplemente por haber instalado unos robots?

- ¿Pudo tu planta embarcar por lo menos un producto más al día como resultado de lo que sucedió en el departamento donde instalaste los robots?

- ¿Los robots entonces, no redujeron el gasto en recursos humanos?

- ¿Tus inventarios se redujeron?

Rogo pide apoyo a Jonah sobre el conocimiento que tiene de su planta, para poder identificar más claramente los problemas actuales. Y comienza diciéndole Jonah a Alex su concepto de productividad: “Es el acto de acercar a la empresa a su meta. Las acciones que acercan a la compañía a su meta son productivas. “La productividad no tiene significado alguno, si no sabes cuál es tu meta”.

Jonah le dice a Rogo que su verdadero problema es no saber cuál es su meta y que existe solo una meta sin importar cual sea la compañía.

CAPITULO 5

Rogo está en una junta con Peach y recuerda las palabras de Jonah “ustedes solo están jugando con números y palabras”, se pregunta y se pone en la tarea de averiguar ¿Cuál es la meta de su planta? El obtiene varias respuestas o teorías:

- La compra económica de materia prima: se almacena todo, dizque con ahorro en los costos, pero, ¿Qué pasa con los costos de almacenamiento y los costos de capital?

- Generar fuentes de empleo.

- Cumplir con los requerimientos del cliente generando productos de calidad, pero ¿y los costos?

- Producir un producto de calidad eficientemente.

- Mantenerse siempre

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