Un Proceso de Mejora Continua

LA META

Un Proceso de Mejora Continua

INTRODUCCION.

La historia se desarrolla en una empresa en la cual al identificar problemas en los tiempos de entrega y (en cadena) problemas desde la adquisición de materia prima hasta la venta. Para evitar el cierre de la empresa en corto tiempo el gerente de la planta apoyado de su profesor de la universidad primeramente reconoce LA META de la empresa, y en conjunto con los líderes de la misma ( así también llevando las experiencias personales y de familia a su aplicación) en la empresa se va comprendiendo los conceptos, pero principalmente se destaca las maneras en qué pueden ser aplicadas a la planta industrial. El autor especifica que la meta de toda organización es: “GANAR DINERO”, esto mediante todos los recursos con que se cuenta en la empresa, todos ellos son simples medios para llegar a la meta final. En relación a esto, podemos definir que serán productivos todos aquellos medios que ayuden a lograr la meta……………………………….

Dentro de la historia en primera instancia nos mencionan tres parámetros según los cuales se puede conseguir llegar a la meta, que son Utilidad neta, ROI (Retorno sobre la Inversión) y el Flujo de efectivo. …………………………………..

A pesar de todo los parámetros anteriores son demasiado generales para poder utilizarlos en la toma de decisiones, así que el autor nos proporciona otros tres parámetros los cuales a final de cuentas también nos llevan a la meta final, o sea, ganar dinero, estos tres indicadores son: el Troughput (rendimiento), el Inventario y el Gasto de Operación. ………………………………………………………………...

Según la definición que nos proporcionan, el Troughput no es otra cosa que la velocidad a la cual el sistema genera dinero a través de las ventas.El segundo parámetro es Inventario que es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender, o sea que el inventario es el dinero que se tiene retenido y que en un futuro será vendido ya transformado en un producto final; el ultimo parámetro es Gasto de operación que es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en throughput .

CAPITULO 1

Alex Rogo es el gerente de una planta industrial. Bill Peach es el vicepresidente de la división que está a cargo de esta y otras plantas. La división está amenazada en ser vendida debido a sus malos resultados y la planta de Rogo no es la excepción.

El retraso en una orden de producción fue lo que permitió a Rogo darse cuenta de los problemas por los que esta atravesando su planta.

Han tenido despidos y se han reducido los gastos, y Rogo cree que esta es la causa que ha perjudicado los tiempos de entrega de los pedidos. Peach le da un plazo de 3 meses para que mejore la situación de la planta o sino se cerraría, le pide que revise sus eficiencias pues según él tiene mucho en que mejorar.

CAPITULO 2

En la historia también se aborda la dinámica dentro de la familia de Rogo y que debido al exceso de trabajo y la presión que tiene en la planta, su esposa (Julie) se queja pues debido a su trabajo él no le dedica tiempo suficiente a la familia.

En la planta, urgente se termine una orden de producción sin embargo, se dan cuenta que hay problemas con obreros, pérdida de tiempo, altos costos por horas extras y reparación de la máquina, que no se debe dedicar toda la planta a surtir un pedido a la vez ya que las economías de escala desaparecerían.

¿Por qué no se puede lograr un producto de calidad, entregando a tiempo a un costo que le gane a la competencia?

Rogo sabe que tiene mano de obra, maquinaria, materia prima y un mercado, entonces ¿Qué pasa? su problema es la competencia, los japoneses están ganando en precio, calidad, diseño, tiempos de entrega y costos bajos.

CAPITULO 3

Peach cita a una reunión general en las instalaciones para hacer una evaluación completa de todas las operaciones de su planta. Todos los gerentes de planta están citados, entre ellos Rogo. En esta reunión Bill Peach muestra que las ventas han disminuido, los costos de materia prima han aumentado, la relación horas laboradas vs. horas pagadas es dramática, etc.

CAPITULO 4

Rogo recordó que tuvo una charla con su profesor de física de la universidad llamado Jonah, con quien empezó a conversar y le contó que se dirigía a un seminario. Jonah interroga a Rogo acerca de si los robots han contribuido realmente a aumentar la productividad de la planta y le hace varias preguntas:

- ¿Tu compañía esta ganando más dinero en tu planta, simplemente por haber instalado unos robots?

- ¿Pudo tu planta embarcar por lo menos un producto más al día como resultado de lo que sucedió en el departamento donde instalaste los robots?

- ¿Los robots entonces, no redujeron el gasto en recursos humanos?

- ¿Tus inventarios se redujeron?

Rogo pide apoyo a Jonah sobre el conocimiento que tiene de su planta, para poder identificar más claramente los problemas actuales. Y comienza diciéndole Jonah a Alex su concepto de productividad: “Es el acto de acercar a la empresa a su meta. Las acciones que acercan a la compañía a su meta son productivas. “La productividad no tiene significado alguno, si no sabes cuál es tu meta”.

Jonah le dice a Rogo que su verdadero problema es no saber cuál es su meta y que existe solo una meta sin importar cual sea la compañía.

CAPITULO 5

Rogo está en una junta con Peach y recuerda las palabras de Jonah “ustedes solo están jugando con números y palabras”, se pregunta y se pone en la tarea de averiguar ¿Cuál es la meta de su planta? El obtiene varias respuestas o teorías:

- La compra económica de materia prima: se almacena todo, dizque con ahorro en los costos, pero, ¿Qué pasa con los costos de almacenamiento y los costos de capital?

- Generar fuentes de empleo.

- Cumplir con los requerimientos del cliente generando productos de calidad, pero ¿y los costos?

- Producir un producto de calidad eficientemente.

- Mantenerse siempre al tanto de la tecnología.

- Combinación de Calidad, Eficiencia y Tecnología. No porque la meta es una no varias.

- Participación en el mercado y grandes ventas. ¡DINERO! Por supuesto, eso es lo principal.

Alex Rogo llega a la conclusión que “la meta de una organización manufacturera es hacer dinero” y que comprar a buen costo, empleando buen personal, alta tecnología, productos de calidad, ventas de productos de calidad, capturar participación del mercado, incluso algunos como comunicación y satisfacción de la clientela son esenciales para manejar un negocio con éxito, pero no son metas en sí, son solamente los medios para lograr tu meta.

CAPITULO 6

Rogo llega a la planta y descubre tres personas sin hacer nada, llama al supervisor y le dice que los ponga a hacer algo. La regla básica a sido “Mantén a la gente ocupada y a las maquinas trabajando todo el tiempo; que el producto siga saliendo”.

¿Cómo es posible que uno controle todo lo que sucede? ¿Cómo saber si una acción de la planta es productiva o no y si nos conduce a ganar dinero o no?

Existen muchos parámetros que supuestamente nos indican si estamos siendo productivos o no. Pero, ¿Cómo saber realmente si lo que sucede aquí está ganando dinero o si solamente estamos jugando a números de contabilidad?

Lou (el controlador de la planta) llega a la oficina de Rogo y aprovecha para preguntarle. ¿Cuál sería el número mínimo de parámetros que necesitaríamos, para poder saber si estamos ganando dinero? Lou responde que se necesitaría de un parámetro absoluto, (cuánto dinero se a ganado). Algo así como utilidad neta. Pero también necesitamos de un parámetro relativo, algo así como un ROI (retorno sobre la inversión), alguna comparación entre el dinero ganado, con relación al dinero invertido. Pero, la liquidez de una empresa es importantísima, un mal flujo de efectivo es lo que mata a la mayoría de las empresas. Si tienes suficientes entradas de efectivo para cubrir tus gastos, entonces el flujo de efectivo no importa, pero si no lo tienes, ninguna otra cosa importa.

Entonces: “La meta es ganar dinero por haber incrementado la Utilidad Neta, al tiempo que incrementamos el Rendimiento Sobre la Inversión y simultáneamente incrementamos el Flujo de Efectivo”

La pregunta es ¿Cómo se hace para crear una conexión directa entre los parámetros y lo que sucede en mi planta (operaciones diarias) y entre el desempeño global de la compañía?, entonces tendría bases para saber si algo es improductivo o productivo, es decir si nos esta acercando a la meta o alejando de ella.

CAPITULO 7

Cuando Rogo llega a su casa, su hija Sharon lo esperaba para mostrarle su boleta de calificaciones pues había sacado muy buenas calificaciones, lo que le hace pensar “Yo estoy reprobando en el campo de los negocios”. Por lo que toma la decisión de buscar de nuevo a Jonah.

CAPITULO 8

Habla con él y le comenta ya haber encontrado la clave sobre los parámetros que se aplican a la organización global para revisar el avance hacia la meta. -Pero desde donde yo estoy, al nivel de mi planta, esos parámetros no significan gran cosa. Y los parámetros que yo uso dentro de mi planta… bueno no estoy absolutamente seguro pero no creo que me pinten el cuadro completo. Por lo tanto ¿Cómo puedo saber si lo que pasa en mi planta es realmente productivo

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