6.2.1 FUNDAMENTOS

6.2.1 FUNDAMENTOS

Hoy en día contamos con innumerables herramientas para la administración de proyectos, pero es desde hace poco que se han ido analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con los mismos. La estructura desagregada del trabajo, los paquetes de trabajo, los diagramas de red, los diagrama de Gantt, y las redes pert/cpm constituyen recursos necesarios para completar la actividad en el menor tiempo posible y con el mínimo de fallas. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil, pero estos métodos nos ayudan a identificar los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Es importante que los nuevos administradores conozcan todos estos aspectos, debido a que un factor de éxito muy importante para las organizaciones y garantiza que se logren los objetivos del proyecto en el tiempo previsto y con el presupuesto asignado, y entender que la administración de los nuevos tiempos tiene que saber enfrentar los nuevos retos a medida que se organizan y controlan los proyectos individuales.

DESARROLLO

Ciclo de vida de un proyecto.

Los proyectos son finitos: tienen un comienzo y final bien definidos, y en ocasiones parecen tener vida propia. En consecuencia, es lícito pensar que un proyecto tiene un ciclo de vida natural que consta de cuatro fases: concepción, formación, operación y terminación.

CONCEPCION: Durante la fase de concepción se estudia la idea de realizar un proyecto. Si es beneficioso y factible, la idea se transforma en una propuesta de proyecto, y luego se toma la decisión de “realizarlo” o “no realizarlo”.

En la propuesta deben incluirse los beneficios esperados, los estimados de los recursos requeridos (personas, capital, equipo, etc.) y la duración del proyecto. Cuando se aprueba la propuesta, el proyecto pasa a la fase formativa.

FORMACION: Durante la fase formativa del proyecto se definen con claridad los objetivos, se selecciona el tipo de organización y se asigna al administrador del proyecto. Luego, se transforma la propuesta en un plan de proyecto maestro y se elaboran en detalle programas, requerimientos de recursos y presupuestos.

La planeación del proyecto se realiza con el fin de prever los problemas y asegurar que se cuente con los recursos apropiados en el momento adecuado. Esto significa que todos los interesados en el proyecto deben participar en la etapa de planeación, la cual puede exigir tiempo, ser difícil y costosa, en especial si no se explican con claridad los detalles de las tareas que deben ejecutarse.

OPERACION: En la fase operativa ya debe estar conformado el equipo de proyecto. En este momento comienza el trabajo en el proyecto.

Realizar el proceso de seguimiento al progreso del proyecto, actualizar los planes de proyecto y vigilar de cerca el equipo son responsabilidades administrativas clave en esta etapa. Ocuparse de cambios propuestos en el trabajo por hacer o en los objetivos del proyecto es, quizá, la tarea más desafiante de todas.

TERMINACION: En la fase de terminación ya se debe haber completado el trabajo en el proyecto (o suspendido prematuramente). Durante esta fase se analizan los éxitos y fracasos del proyecto (incluida su estructura organizativa), se prepara un informe detallado para los equipos de proyectos futuros y se les asignan nuevas tareas a los miembros del equipo.

Aunque los proyectos tienden a ser únicos en uno u otro aspecto, un minucioso examen posterior puede ayudar a los administradores a evitar los errores del pasado y aprovechar las formas organizativas mejoradas, las técnicas de planeación y control, y los diversos estilos de administración ayudan a que las empresas diseñen y administren los equipos con mayor efectividad en el futuro (ver cuadro numero 1).

Estructura desagregada del trabajo.

DEFINICIÓN: Una estructura de desglose del trabajo separa el proyecto en un conjunto de componentes principales que a su vez se aíslan en componentes cada vez más pequeños.

Las EDT centradas en el producto que aparecen en la sección A del cuadro numero 2 constituyen la forma más útil de estructura de desglose. De este modo, el proyecto se representa en el vértice de la pirámide y debajo se encuentran los principales componentes del proyecto. Esta subdivisión se repite hasta cuando se defina el elemento concreto más pequeño o medible del proyecto que llame la atención de los administradores para quienes se realiza la EDT.

Si se analiza el proyecto desde el vértice hasta la base, en vez de elaborar una simple lista de actividades, es posible que los administradores no dejen por fuera ningún componente del proyecto y pueda establecer con más facilidad las relaciones entre esos componentes.

La sección B del cuadro numero 2 muestra una EDT centrada en el proceso para el proyecto de sistemas de información que aparece en la sección A del mismo. El proyecto se analiza dentro de una serie de procesos más amplios (investigación, diseño y programación). Una EDT centrada en el proceso agrupa las tareas por tipo, no por segmento de proyecto. Dado el alcance del proyecto, no es probable que se trabaje con simultaneidad en todos los segmentos del proyecto. Así mismo, es difícil descubrir que falta alguna actividad. Si se omite alguna actividad, pueden subestimarse los recursos que se necesitan (y, por consiguiente, los costos) o, lo que es peor, puede ocurrir una distorsión en la secuencia de las actividades y, eventualmente, puede fijarse mal la fecha de terminación del proyecto.

Nota: Una EDT centrada en el proceso proporciona poca o ninguna ayuda en la planeación y administración de las actividades que deban ejecutarse. Aquí sólo se analizará como ejemplo equivocado de desglose del proyecto.

Como se indicó antes, la EDT y la lista

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