Análisis DAFO o FODA sobre la situación actual de la empresa
jucami1978Tarea23 de Julio de 2017
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- Análisis DAFO o FODA sobre la situación actual de la empresa.
Fortalezas
- Empleados satisfechos, bien calificados y comprometidos con la empresa
- Existe una buena relación calidad-precio. Los productos de sus catálogos tienen aceptación por los clientes
- Los clientes califican como buena la calidad de los productos
- Ya tienen un ERP, y tienen construido un mapa de procesos tienen recopilada la información de los recamos de los clientes
- Tiene experiencia en hacer productos a pedido (fuera de catálogo)
Oportunidades
- Actual economía signos de recuperación
- Demanda de consumidores es variada en todas las gamas de productos.
- El mercado tiene cabida desde productos básicos a productos innovadores.
- Tiene clientes a nivel nacional e internacional
Debilidades
- Productos de baja Innovación.
- Clientes: baja fidelidad de los clientes, se realizan acuerdos con los clientes sin considerar las fechas de producción y distribución. Deficiencias en el proceso de facturación.
- Distribución: poca capacidad, no se cumplen las entregas en el 35% de los casos, alto costo de distribución.
- Producción: Líneas de producción no planificadas, alto costo de producción, baja eficiencia de la línea 50%, alta variabilidad en la línea, no hay control de calidad en la línea, solo al final, no hay mantenimiento preventivo a las máquinas.
- La imagen y publicidad ha sido poco trabajada. No cuenta con política de comunicación
Amenazas
- Los clientes esperan de sus muebles, experiencias más allá del mueble como tal (funcionalidad y emociones).
- Alta rotación de clientes. Altos gastos en gestión de nuevos clientes.
- No existe un esquema de gobierno formal que permita tomar las decisiones y desplegar de manera efectiva la estrategia
- Sus resultados son a largo plazo. (3 veces superior a la competencia)
- No existe estandarización de sus procesos. Sujeto a experiencia de operador.
- No existe convenio de suministro con su principal proveedor y su nivel de
- Servicio y cumplimiento es muy bajo comprometiendo.
- Frecuentes rupturas de inventarios.
- El servicio en general ofrecido por la empresa, no representa una ventaja competitiva diferenciadora, que si ocurre con la competencia y es así visto por los clientes.
- Continuidad de la crisis económica
- Bajo costo de productos de igual característica que ingresan de mercados emergentes.
- Modelo de negocio de MOBEL+ en los próximos tres años
A continuación, se plantea el modelo Canvas de MOBEL+:
CLIENTES | Mobel+ tiene dos grupos prioritarios de clientes: Las tiendas tradicionales vendedoras de muebles y el cliente final aquel que visita las tiendas tradicionales y los centros de inspiración y diseño para comprar los muebles que requiere. Mobel+ debe incluir en su plan de negocio las acciones pertinentes de la mano de los responsables de Marketing y Comercial que conlleven al uso de estos canales de distribución y ajustar sus esquemas de venta directos e invitar a sus distribuidores tradicionales a que también las utilicen e incluso las incluyan en sus portales y de esta forma puedan llegar a acuerdos comerciales más interesantes para todos. |
PROPUESTA DE VALOR | Productos funcionales, de alta percepción estética y de una buena relación calidad-diseño-precio, mediante centros de inspiración y diseño donde el cliente puede recibir asesoría y servicio diferenciador en diseño, selección y montaje y personalizar el diseño del producto. Líder en el canal de ventas basado en estrategia digital y basado en venta a través de plataformas de venta digital (Amazon, Alibaba, etc.) a cliente final y distribuidores. Líder en productos personalizados y de pedidos online por vía digital con una buena relación calidad-diseño-precio. |
CANALES DE DISTRIBUCIÓN | Incrementar de manera sustantiva el uso de canales de distribución tales como Amazon, Alibaba, quienes son expertos y tienen la tecnología para ofrecer y cumplir tiempos competitivos de entrega y el cliente final siempre está enterado de “donde está su pedido” |
RELACION CON LOS CLIENTES | El cliente interactuará con el portafolio de productos y si desea personalizar interactuará con un asesor en los centros de inspiración y diseño o robot en línea, a modo de asesoría y servicio diferenciador. |
FUENTE DE INGRESOS | Ventas, mejora en el margen bruto por mejora en las líneas de producción. |
RECURSOS CLAVES | Fortalecimiento del rol de marketing para promover las innovaciones en los productos, los nuevos servicios y los nuevos canales de distribución. Mayor énfasis de los comerciales para promover la utilización de los canales de distribución propuestos promoviendo la mejora en el servicio. Definir y negociar con los nuevos canales y establecer los niveles de servicio, desarrollar los canales digitales, realizar los ajustes a la línea de producción tradicional e implementar la(s) nueva(s) líneas para los productos a pedido, implementar los procesos de control de calidad en los procesos de producción, implementar rápidamente la utilización de la información del sistema de reclamos así como implementar el ERP para hacer la gestión y el seguimiento de la empresa, diseñar e implementar los centros de inspiración con sus procesos y personal requerido. |
ACTIVIDADES CLAVES | Diseño, marketing, compras, producción, distribución, servicio al cliente. |
ALIANZAS CLAVES | Con los proveedores de materia prima. Con los productores de muebles con buen desempeño de entrega, calidad y competitivos en costos para el negocio. Plataformas digitales de comercialización: genéricas y especializadas en comercialización de muebles. |
ESTRUCTURA DE COSTOS | Inversión en Centros de inspiración y diseño, mejora de procesos clave (capacidad, flexibilidad y calidad operativa de producción) y desarrollo del canal digital y plataforma digital diseño, asesoría y personalización, personal de servicio al cliente. Materias primas, tercerización de producción para garantizar niveles de servicio marketing y publicidad enfocada a centros de inspiración y diseño y a canal digital. |
- Principales líneas estratégicas a seguir en MOBEL+
Líneas estratégicas a seguir en el ámbito de Producto:
- Muebles multifuncionales: el nuevo tipo de cliente busca diferentes funciones en el mismo mueble, por ejemplo muebles que faciliten la utilización y guardado de Smartphone, tablets… con puntos de carga y entradas USB.
- Rapidez e innovación, el diseño se actualizará más frecuentemente para no quedar desfasado frente a competidores.
- Con certificados de origen sostenible y respetuoso con el medio ambiente, enfocado a producción más limpia y efecto verde.
Líneas estratégicas a seguir en el ámbito de Servicio:
- Mejorar la atención al cliente a través de formación a nuestros empleados, haciéndolos más confiables y motivados para atender mejor al cliente.
- Implantación CRM (Customer Relationship Management) que apoye la gestión de las relaciones de los clientes.
- Debe automatizar procesos y funcionar como almacén de datos.
Líneas estratégicas a seguir en el ámbito de Comunicación:
- Construir soluciones en cada canal (tiendas, teléfono, ferias, exposiciones) teniendo en cuenta los perfiles de los clientes manteniendo el mismo objetivo final a través de todos.
- Diseñar web que incluya más imágenes y contenidos de manera clara, fácil de navegar y en la que quede claro el valor que la empresa quiere transmitir.
- Prioridades competitivas ganadoras y cualificadoras a futuro.
Siguiendo el esquema de análisis, las prioridades competitivas a analizar: costes, calidad, servicio y flexibilidad.
COSTES
- Modelo tradicional de costes, una reducción de los costes de operación, harán el producto más rentable.
- Mantener una política de costes competitiva, mejorando la gestión de la producción ya que es su mayor punto débil, respecto a los costes. Consiguiendo tener una cadena de producción óptima, se podrían reducir los costes y tiempos.
- Utilizar alianzas estratégicas e innovación para atraer un público mayor.
- La diversificación puede ser un punto fuerte para mejorar en costes y adquirir competencia.
CALIDAD
- MOBEL+ cumple los estándares de calidad, y el cliente según las encuestas está satisfecho, respecto a la calidad. Es decir, la percepción no es mala. En cambio, existen diferentes puntos a mejorar respecto a la calidad, según el Anexo 2, la calidad del barnizado de los productos y la calidad de las compras (productos defectuosos), son los mayores puntos a mejorar, para conseguir una mayor competencia.
- Se busca ofrecer una satisfacción al cliente y la percepción del producto notables para adquirir confianza y fiabilidad entre sus clientes.
- Los mecanizados de las piezas tienen una calidad muy alta, explotar esta operación puede ofrecer una mejora de costes. La experiencia de los operarios aporta una fiabilidad relativa a la acción que realiza.
- Planes de formación de la plantilla aportarían mejoras sustanciales en los productos. Incentivos y planes de desarrollo ayudan a motivar a los empleados para que realicen su tarea con ganas y reduciendo el riesgo de no conformidad, y por ende, aumentando la calidad del producto.
SERVICIO
- Una mejora en la entrega es un punto clave para una mejora competitiva.
- La demanda no se limita a aspectos básicos, si no que busca un valor añadido en relación a aspectos emocionales y sociales. Aportar un valor añadido orientando los productos con un matiz innovador ofrece una mejor expectativa del producto, atrayendo clientes.
- Buscar optimizar la gestión de la producción, aporta una mejor velocidad de desarrollo, reduciendo el stock de producto.
- La optimización del aprovisionamiento debe ser eficaz para poder entrar en la cadena de montaje sin problemas, tanto de calidad, como en el tiempo de servicio.
- Una innovación radical de toda la compañía es necesaria para ser capaz de competir con el mundo actual, facilitando el trato con el cliente, las compras y reduciendo el riesgo con el cliente.
- Buscar una mejora con el cliente, se basa en reducir la incertidumbre a la vez que los plazos de entrega se reducen.
FLEXIBILIDAD
- La compañía por ahora no ha sido muy flexible respecto a las variaciones de mercado, luego unas nuevas políticas de restructuración como las que se plantea Miguel Roble, serían una ayuda a la flexibilidad.
- Facilitar la relación con los proveedores aportando un servicio de compras personalizado.
- El servicio al cliente debe ser muy importante en general para ofrecer, al igual que en las compras un servicio exclusivo. Servicios de montaje, por ejemplo, o servicios de arreglos serían puntos a favor para conseguir la confianza del cliente.
- Buscar una mejora continua en la capacidad operativa de producción. La importancia de la capacidad que se genera, a partir de la flexibilidad, supone una importante capacidad operativa para lograr las prioridades competitivas.
- Plan de Operaciones de acuerdo a las decisiones de estructura e infraestructura
Esquematizando las decisiones estratégicas en función de lo estudiado, se tiene:
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