Analisis Caso Pelonetes

• Introducción:

A principios de noviembre del 2007, el Ing. José Inés Aguilar, Gerente de producción del área Spicy de Hershey’s México, S.A. de C.V.; recibió el pronóstico de ventas para el siguiente año del Pelonete, producto que representaba el 54% de las ventas totales de dicha área, según datos del departamento de planeación de la demanda de la empresa.

Analizando dicho pronóstico, se encontró ante la disyuntiva de decidir, si debía o no ampliar su capacidad de producción, para poder satisfacer la demanda de Pelonetes para el año siguiente.

El Ing. José Inés tenía la necesidad ante esta situación de conocer si la capacidad de producción actual de la línea era suficiente, o si era necesario aumentarla.

Se requirió de un análisis de las circunstancias el cual determino cual era la elección más factible, basada en diversos criterios teóricos los cuales ayudaron para ofrecer una propuesta de solución.

• Desarrollo:

La empresa Hershey’s, con el fin de diversificarse, adquirió a Grupo Lorena, creando la linea spicy abriendo el panorama a un nuevo mercado.

Tras varios procesos, surge un nuevo concepto de producto, el cual esta basado en el mismo pelon pelorico pero en una presentación distinta el cual es embazado y presentado en forma de esferas de pulpa confitadas y que se considera tendría un impacto positivo en el consumo del producto. Lo cual lo acomodaría en uno de los más vendidos de la linea spicy, representando un 54 % en las ventas. Esto ocasionó un buen nivel de producción pero en base a que se pronostica un incremento en el consumo el siguiente año, habría que tomar una serie de consideraciones para poder dar abasto a esa demanda. Lo cual representara un cambio operacional ya que su sistema esta creado para solventar cierta demanda.

En base al análisis, se propusieron diversos cambios para cubrir la demanda pronosticada el año siguiente, considerando el incremento de personal de operación, doblar los turnos, etc, sin embargo la linea de producción presentaba algunos problemas, ya que muchos de los procesos se realizaban a mano, se determinó que era conveniente que ciertos procesos fuesen automatizados. Reduciendo el gasto en mano de obra, ganando tiempo en producción y calidad en el producto.

Sin embargo, a pesar de considerar criterios para el incremento de producción viendo desde un punto operativo, debemos considerar que otros aspectos con los que ya contamos pudiesen no estar funcionando óptimamente. Es decir sin hacer implementaciones que otros aspectos pueden afectar en la producción. Para esto determinamos ciertos puntos dentro del proceso de producción.

Proceso de Cacarizo:

• Se realiza en un área anexa a la línea de producción

• Se transporta a la línea de producción utilizando contenedores plásticos.

• Terminado el producto se transporta a otra área anexa, para su almacenaje.

Esto demuestra varios puntos, la pérdida de tiempos en el traslado del producto, el agotamiento del personal al momento de trasladar el producto en contenedores plásticos, y el tiempo perdido al almacenarlo.

Línea de Producción:

• Turnos de 500 minutos uno o dos turnos y no se permiten medios turnos.

• 20 operadores hasta el 2007.

• El producto debía entregarse en su totalidad, teniendo la política de generar 0% de producto almacenado a final de año.

• Hay penalización por no entregar el producto al cliente.

• En el sig. Se muestran las actividades de los operadores.

Se observa que en la línea de ensamble en la mayoría de los procesos interviene el operador para llevar a cabo la actividad, se puede observar que cada proceso depende de un operador, lo que muestra la necesidad de implementar maquinaria automatizada.

Almacén:

• Existe un costo de mantener en inventario una tarima de producto lo que

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