Análisis del sistema de gestión y motivación empleado por Lincoln

1. ¿Cómo describiría el sistema usado por Lincoln para lidiar con su organización y para motivar a sus empleados?

La estrategia principal de Lincoln era concentrarse en reducir costos y traspasar ese ahorro a los clientes mediante una continua rebaja de precios. Para lograr cumplir con esta idea, Lincoln creía firmemente en su sistema de incentivos, que para ellos era la razón del incremento de productividad. Bajo este sistema, los trabajadores eran recompensados por su productividad, alta calidad, ideas para reducción de costos y contribuciones individuales. Los bonos eran en promedio un 100% de lo que ganaban como base. Para Lincoln, a través de la competencia e incentivos adecuados, todos sus trabajadores podrían desarrollar su máximo potencial.

El sistema de incentivos tenía tres componentes:

• Salarios basados en la producción.
• Bono de fin de año, que podía igualar o superar el pago anual regular para un trabajador.
• Empleo garantizado para todos los trabajadores, visto como un elemento esencial, para incentivar la creatividad y toma de riesgos en la mejora de procesos.

Bajo esta estrategia, Lincoln postulaba que, al tener cada vez un mejor producto, realizado con mayor eficiencia y a un costo menor, debía traspasar esas ganancias a todos los actores involucrados en el proceso de fabricación y compra. Los trabajadores (incluyendo a directivos, administrativos, etc.), los clientes, los dueños y todos los actores, deben ser satisfechos y reconocidos apropiadamente. Si eso no ocurre, no habrá cooperación – elemento esencial para el éxito en la aplicación de incentivos.

2. ¿Qué rol cree usted ha jugado este sistema en el desempeño de Lincoln en los últimos 25 años? ¿Ha habido otros factores?

El sistema de incentivos ha sido muy importante para el éxito de Lincoln. Ha logrado un desarrollo de eficiencia y economía muy ventajoso respecto al resto del mercado, e incluso ha logrado que gigantes como General Electric abandonen y busquen nichos distintos.

Sus trabajadores se sienten como en una prueba para el equipo de fútbol. La tasa de renuncias era bastante baja respecto a otras compañías (Anexo 5), a sus empleados les gustaba trabajar ahí. El sentimiento de ser “su propio jefe”, promovía un mayor esfuerzo en las horas de trabajo e incluso trabajar horas extras, ya que esa manera obtenían mayores ingresos. La mayoría se sentía orgulloso del dinero que habían ganado con su propio esfuerzo y de los bienes adquiridos sin tener que recurrir a terceros.

Hubo otros factores en el éxito de Lincoln además del sistema de incentivos para los empleados. Existía una comunicación franca y directa entre la dirección de la compañía con los trabajadores, buscaban que todo el tiempo los trabajadores cooperaran y se dieran cuenta que eran clave en los resultados finales. Incluso realizaban reuniones donde llegaban consultas triviales como las mostradas en el Anexo 6.

Otro factor era la cercanía que mantenían con sus trabajadores. Su presidente Willis, se acercaba directamente a los trabajadores para saber de su salud, familia etc. Era muy importante que los trabajadores sintiera la preocupación del presidente por cada uno de ellos.

Por último estaban las instalaciones y oficinas. Nadie tenía un estacionamiento asignado. Para llegar a las oficinas se debía caminar por el medio de la fábrica, el acceso era único. El presidente podía toparse con empleados de cualquier grado en la puerta, ya que las oficinas -sencillas y prácticas- se ubicaban en el medio de la fábrica.

3. ¿Qué factores han sido críticos en el continuo éxito de Lincoln?

Según describe William Irrgang durante 1975, dos factores explican el éxito de Lincoln Electric Company. “Uno es producir más y más de un producto agresivamente mejor a un precio más y más bajo, para un grupo cada vez mayor de clientes. El otro es que las ganancias y promoción de un empleado están en directa proporción con su contribución individual hacia el éxito de la compañía”, explicó.

Su descripción es acertada. Estos dos factores explican en gran parte cómo opera Lincoln Electric: explican su creciente producción y cómo mantiene a sus empleados pese a exigirles cada vez más eficiencia en la fabricación de sus productos.

Esta visión fue establecida años antes por lo hermanos Lincoln, que enfocaron su estrategia de crecimiento en el “compartir” las ganancias con dos actores claves del sistema: los clientes y los trabajadores. “Nunca habrá entusiasmo por mayor eficiencia si las ganancias resultantes no son distribuidas apropiadamente”, escribió James F. Lincoln en 1951 (Anexo 4).

Con esto, se crea una sensación de que el desarrollo del producto es un objetivo común de productores de la planta y del equipo administrativo, generando la sensación de un trabajo más equitativo.

Cabe mencionar que todo esto, y al principio de la historia de la compañía, está el avance técnico desarrollado por John C. Lincoln, el fundador de Lincoln Electric y quien durante su carrera inscribió más de 50 patentes. Sus trabajos le dieron una posición líder a la empresa en el mundo de la soldadura y, gracias a su sistema de operaciones, nunca la perdieron.

Otros factores incluyen el desarrollo y ensamblaje de los componentes necesarios para la operación de su planta (en vez de comprarlos a un tercero); eficiencias administrativas, incluyendo departamentos más pequeños y el uso de la promoción interna para la designación de nuevos cargos.

4. ¿Qué recomendaciones le haría a Mr. Willis?

Nuestra recomendación se basa en un comentario hecho por un funcionario de Lincoln Electric Company en base a la participación de los ejecutivos en los distintos niveles de la empresa. “Esta compañía está estrictamente dirigida por los dos hombres arriba. El señor Lincoln entrenó al señor Irrgang a su imagen. Es muy autoritario y las decisiones fluyen desde arriba. Nunca se convirtió en una gran compañía. Hay muy poco que se delega y la gente de arriba está tomando decisiones muy pequeñas”.

Por ello, nuestra recomendación es delegar. La estrategia de la compañía de optimizar producción para disminuir precios, recompensando a los trabajadores en el proceso, ha tenido buenos resultados, estableciendo a Lincoln Electric en una posición dominante en el mercado.

La idea de establecer una igualdad entre los trabajadores de planta y el equipo administrativo no es equivocada, pero eso no significa que los dos hombres líderes de la empresa deban, por ejemplo, participar en las reuniones del Advisory Board (el texto plantea que usualmente ambos asisten a estos encuentros que se realizan dos veces al mes).

En estas reuniones, trabajadores y ejecutivos discuten y buscan soluciones a problemas internos de la compañía, algo para lo que el equipo administrativo debajo de Willis e Irrgang debería estar preparado. De hecho, delegar esta tarea a ellos aumentaría su relación con la compañía y disminuiría la sensación en los empleados de que, pese a las instancias de discusión, los dos hombres de más arriba terminaban tomando todas las decisiones.

5. ¿Cuán aplicable es el sistema de motivación de Lincoln a otras empresas y situaciones? ¿Por qué no hay más compañías operando como Lincoln?

Si bien el sistema de incentivos económicos permitió a la compañía generar un clima laboral amigable y fuertes vínculos de colaboración de los empleados, que impulsó una expansión tanto en la cuota de mercado de la compañía como la salida de importantes competidores -por ejemplo General Electric- de la industria, la singularidad de la estrategia corporativa de Lincoln es inusual y poco aplicable en ciertos aspectos a muchas empresas. Principalmente porque la filosofía de su modelo de gestión se basa en un sistema de competencias y alta exigencia en toda la cadena productiva y administrativa de la compañía, el desarrollo de un trabajo colaborativo trabajador-empresa ausente de sindicatos, la igualdad de relaciones y beneficios entre la dirección y los trabajadores, lo cual encadena una serie de políticas muy distintas al común de la industria.

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