Análisis externo, analisis interno, cultura y expectativas de los stakeholders

Análisis externo, analisis interno, cultura y expectativas de los stakeholders

APUNTES DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL

INTRODUCCION

VIDA DE UNA ESTRATEGIA

LA ESTRATEGIA TIENDE A SER EN SUS INICIOS CONTINUA PERO A MEDIDA QUE EL ENTORNO CAMBIA SE AJUSTA Y SE REINVENTA PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DEL MERCADO ENTONCES PASA POR UNA SITUACION INCREMENTAL, Y LOS EVENTOS QUE SE PRODUCEN EN EL MEDIO AMBIENTE, ASI TAMBIEN LOS DATOS EMPLEADOS PARA FORMULAR LA ESTRATEGIA TIENDE A PERDER VALIDEZ, SE CONOCE COMO UNA ETAPA DE FLUJO DESPUES DE ESTA ETAPA SE PLANTEA UNA NUEVA ESTRATEGIA, ETAPA TRANSFORMATIVA

ESTRATEGIAS PRETENDIDAS Y ESTRATEGIAS REALIZADAS.

(H MINTSBERG)

DICE QUE LA ESTRATGEIA ES UNA MEZCLA ENTRE UN PORCESO LLEVADO A CAO POR LA ORGANIZACIÓN YQUE DENTRO DE ESTE PROCESO LLEVADO A CABO POR LA EMPRESA INVOLUCRA MUCHAS SITUACIONES

1. ESTRATEGIA PRETENDIDA: (LO QUE A MI ME GUSTARIA HACER)

2. ESTRATEGIA DELIBERADA: ES LA ESTRATEGIA OPERATIVIZADA ES LO QUE HACEMOS DIA A DIA BASANDONOS EN LA

3. ESTRATEGIA ELEGIDA

4. ESTRATEGIAS NO REALIZADAS: (SITUACIONES QUE A MEDIDA QUE TRABAJAMOS CON LA ESTRATEGIA EMPEZAMOS A DESECHAR)

5. ESTRATEGIAS EMERGENTES; NUEVAS SITUACIONES OPORTUNIDADES QUE EMPEZAMOS A VISUALIZAR

6. ESTRATEGIA REALIZADA: QUE ELEMENTOS HAN CA,BIADO DESDE EL PRINCIPIO DDE LO QUE PRETENDIA HACER Y DE LO QUE AL FINAL HICE.

ENFOQUES ESTRATEGICOS:

• ENFOQUE DE SELECCIÓN NATURAL: (RESTRICTIVO) LAS EMPRESAS TIENEN POCAS POSIBILIDADES, RESTRINGDAS, LIMITADAS PARA DIRIGIR ESTRATEGIAS, POR QUE LAS EMPRESAS SE ENCUENTRAN CONDICIONADAS POR LA INFLUENCIA DOMINANTE DEL MEDIO AMBIENTE EN CUAL SE ENCUENTRAN, LA MAYORIA DE LAS EMPRESAS TIENDEN A TENER ESTA LIMITANTE A EXCEPCION DE LAS EMPRESAS GRANDES QUIENES TIENE PODER DE INFLUR SOBRE EL MEDIO, MIENTRAS QUE LAS EMPRESAS PEQUENHAS SOLO PUEDEN ADAPTRSE EL ENTORNO.

• ENFOQUE DE PLANIFICACION ESTRATEGICA: CREACION DE ESTRATEGIAS SISTEMATICA, EN BASE A UN DEPARTAMENTO DE PLANIFICACION, ESTE DEPARTAMENTO BUSCA REALIZAR SUS ACTIVIDADES A TRAVES DE UNA SERIE DE PROCESOS ESTRUCTURADOS SIGUIENDO EN DEFINITIVA UNA FORMA MUY RACIONAL DE REALIZAR LOS NEGOCIOS, PROCESOS RACIONALES, ESQUEMAS RACIONALES, QUE SIN EMBARGO EMPIEZAN A TENER PROBLEMAS, ENTRE LINEA Y STAFF, YA QUE SE EMPIEZA A PROVEER DE DATOS DESACTUALIZADOS.

• ENFOQUE LOGICO INCREMENTAL: LA ESTRATEGIA ES ALGO QUE VA DESARROLLANDOSE ENTORNO A CIERTOS CAMBIOS DE LA REALIDAD, LA ESRATEGIA SE MUEVE A LO LARGO DEL TIEMPO AJUSTANDOSE, SE AYUDA DE OBJETIVOS AMPLIOS QUE NOS DAN LOS PARAMETROS DONDE NOS PODEMOS MOVER, CONTROLA NUESTRO GRADO DE LIBERTAD, IMPLICA FLEXIBILIDAD Y APRENDIZAJE EN SITUACIONES NUEVAS QUE NOSOTROS VAMOS CREANDO, ME OBLIGA A ESTAR ATENTOS DE LOS CAMBIOS CONTINUOS.

• ENFOQUE CULTURAL: ESTE ENFOQUE SE CENTRA EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL, DONDE EN DIVERSAS SITUACIONES SE PUEDE OBSERVAR QUE LA EMPRESAS REACCIONAN DE MANERA DISTINTA A UNA MISMA SITUACION ESTO POR QUE CADA ORGANIZACIÓN TIENE UNA CULTURA DIFERENTE, LA CULTURA ORGANZACIONAL NOS IMPONE A CADA UNO DE NOSOTROS UNA MANERA DE VER Y ENFOCAR LOS PROBLEMAS, (CULTURA+OBJETIVO=ESTRATEGIA)

• ENFOQUE POLITICO: LA FORMULACION DE LAS ESTRATEGIAS ES UN PROCESO POLITICO, POR QUE SE BASA EN LA NOGECIACION ENTRE GRUPOS Y CADA UNO DE ESTOS GRUPOS TIENEN EXPECTATIVAS DE LO QUE LA ORGANIZACIÓN DEBE LLEGAR A SER, CADA UNO DE ESTO GRUPOS DE INTERESADOS TIENEN PODER Y RECURSOS EN LA ORGANIZACIÓN Y NO QUEIRE DEJARLO DE LADO, SE ENTRA EN NEGOCIACION PARA EVITAR EL CONFLICTO, SE BUSCAN SITUACIONES EN QUE LLEGAMOS A FORMULAR ESTRATEGIAS QUE INCORPOREN PARTES DE LAS EXPECTATIVAS DE ESTOS GRUPOS EN EL PROCESO DE REGATEO Y SE LLEGUEN A POSICIONES INTERMEDIAS DONDE TODOS ESTEN SATISFECHOS. STE PROCESO DE NEGOCIACION TERMINA CUANDO SE TERMINA DE REALIZAR LA ESTRATEGIA Y TODOS SE SIENTEN PARTICIPES Y COBENEFICIADOS Y CORREPSONSABLES DE DICHA ESTRATEGIA.

• ENFOQUE VISIONARIO: SE CENTRA EN LAM INFLUENCIA QUE PUEDE TENER EL LIDERAZGO SOBRE LA FORMULACION ESTRATEGICA ES DECIR ESTE ENFOQUE, PONE A LA PERSONA AL LIDER, POR SOBRE LOS PROCESOS DE FORMULACION, ESTE ENFOUE CREEE QUE SE DA MUCHO ENFASIS A LOS RPOCESOS FORMALES DE FORMULACION DE ESTRATEGA DEJANDO D LAOD A LA CAPACIDAD VISIONARIA INTUTITIFVA QUE TIENEN LAS PERSONAS PARTICIPES EN LA ESTRATEGIA, LA PRSONA QUE TIENE ESTE TIPO DE CARACTERISTICA VSIONARIA ES CAPA ZA DE GENERAR MOTIVACION DENTRO DE LA EMPRESA PUES PUEDE CONVERTIR UNA SIMPLE CORAZONADA EN LA HIPOTESIS CALVE PARA UN NUEVO PROYECTO PARA LA EMPRESA, ESTA PEROSNA DEBE SABE DIFERENCIAR ENTRE EL AMBITO INTUTITIVO/VISIONARIO AL AMBITO LOGICO RACIONAL.

ANALISS DE SECTOR

5 FUERZAS DE PORTER: DETERMINAN LA RENTABILIDAD QUE SE PUEDE PERCIBIR

1. POSIBLES ENTRANTES:

• BARRERAS DE ENTRADA: ECONOMIAS DE ESCALA, DIFERENCIACION, REQUERIMIENTOS DE CAPITAL, COSTOS DE CAMBIO, ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCION, DESVENTAJAS DE COSTOS (LOCALIZACION, ACCESO A TECNOLOGIAS),

• GENERAR REPRESALIAS

2. PROVEEDORES: CUANDO UN PROVEEDOR ENTREGA UN PRODUCTO, TRATARA DE ENTREGAR LA MENOR CANTIDAD POSIBLE A UN PRECIO LO MAS ALTO POSIBLE EN LO QUE JUEGA UN ROL IMPORTANTE LA NEGOCIACION, (PODER DE NEGOCIACION) PUEDE HABER CASOS EN LA QUE EL PODER DE NEGOCIACION ES EQUILIBRADO EN DONDE AMBAS PARTES SIENTEN QUE SON BENEFIACIADOS, SE PRECISA IDENTIFICAR LAS FUENTES DE NEGOCIACION,

RAZONES POR LAS CUALES LOS PROVEEDORES TIENEN MAYOR PODER DE NEGOCIACION:

• CUANDO NO EXISTEN SUSTITUTOS CERCANOS

• CUANDO LOS PROVEEDORES SON UNA INDUSTRIA CONCENTRADA (CUASI MONOPOLIO), MIENTRAS QUE LOS COMPRADORES ESTAN DISPERSOS

• CUANDO EL COMPRADOR NO ES UN CLIENTE IMPORTANTE

• EL PRODUCTO DEL PROVEEDOR ES CLAVE PARA EL COMPRADOR

• LOS PRODUCTOS QUE OFRECE EL PROVEEDOR SON DIFERENCIADOS Y ADEMAS POSEEN ALTOS COSTOS DE CAMBIO

• LOS PROVEEDORES EJERCEN UNA AMENAZA CREIBLE DE INTEGRACION HACIA ADELANTE (LES ES FACIL ENTRAR AL MERCADO DE SU CLIENTE POR ENDE ES UNA AMENAZA)

3. RESTO DE LAS EMPRESAS, RIVALIDAD: AUMENTA CUANDO ENTRAN MAS PARTICIPANTES EN EL MERCADO,

• COSTOS FIJOS MUY ALTOS, COSTOS DE ALMACENAMIENTO MUY ALTOS (PUEDEN SER MEJORADOS CON UNA ROTACION MAYOR)

• ORIGEN DE LAS EMPRESAS COMPETIDORAS; GENERAN MAS RIVALIDAD, Y DIFERENCIACION EN EL MERCADO.

• BARRERAS DE SALIDA: IMPIDEN QUE LAS EMPRESAS SALIENTES PUEDAN SALIR, A PESAR DE PERCIBIR PERDIDAS, (ACTIVOS ESPECIALIZADOS) EJM: SON NEGOCIOS EN LA QUE UNA POSIBE SALIDA IMPLICA UN COSTO GIGANTESCO POR ENDE ESTOY COLGADO EN EL NEGOCIO (EMPRESA FERROVIARIA).

• BARRAS DE SALIDA EMOCIONALES; EJM EMPRESAS FAMILIARES,

• BARRERAS GUBERNAMENTALES:

4. DISTRIBUIDORES O CONSUMIDORES:

5. SUSTITUTOS: TODO PRODUCTO TIENE SUSTITUTOS,

• EL SUSTITUTO ME PONE UN LIMITE AL PRECIO

• EL SUSTITUTO PUEDE CONVERTIRSE EN UNA AMENAZA A LA ENTRADA

• ME DEFINE MI ELASTICIDAD DE PRECIO: LA SENSIBILIDAD QUE TIENE EL CONSUMIDOR CON RESPECTO DEL PRECIO QUE OFREZCO

CONCLUSION DEL ANALISIS

DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER ALTA MEDIA BAJA

ANE

SUSTITUTOS

RIVALIDAD

PROVEEDORES

DISTRIBUCION

(ANALISIS DE PORTER PARA UNA EMPRESA INDUSTRIAL)

POSICION COMPETITIVA DE LA EMPRESA

1. UBICAR A MIS COMPETIDORES

• ¿Quiénes SON MIS COMPETIDORES?

• CARACTERISTICAS BASICAS DE MIS COMPETIDORES

• A PARTIR DE ESTAS CARACTERISTICAS SE FORMULARAN GRUPOS ESTRATEGICOS (ES TRATAR DE LLEVAR A UN GRAFICO A TODOS MIS COMPETIDORES BASANDONOS EN 2 CARACTERITICAS CUALQUIERA) (EJM DE CARÁCTER. CANTIDAD DE LINEAS DE PRODUCTOS, PRESENCIA NACIONAL)

• ESTO ME SIRVE PARA DARME CUENTA DE PROBABLES MOVIIENTO EN EL SECTOR INDUSTRIAL.

• EXISTEN BARRERAS DE ENTRADA ENTRE GRUPOS ESTRATEGICOS

2. OBSERVAR NUESTRA POSICION ENE EL MERCADO

• A TRAVES DE LA MATRIZ BCG RELACIONAN CONSTANTEMENTE DOS COSAS, POSICION DE LA EMPRESA EN UN MERCADO Y LA CALIDAD DE UN MERCADO

• ESTA COMPUESTA POR INTERROGANTE, ESTRELLA, VACA Y PERROS.

• DIVIDE A LA EMPRESA ENTRE SUS PRINCIPALE LINEAS DE PRODUCTOS (UNE)

• LA DIFERENCIA ENTRE LA MATRZ BCG Y LA MATRIZ MACKENZIE GE ES EL TAMNHO LA MATRIZ DE MACKENZIE ES DE 3X3 Y LA BCG DE 2X2

• ESTAS MATRICES NOS DAN UNA PAUTA PARA CONOCER EN QUE PRODUCTOS DE NUESTRA LINEA DEBEMOS INVERTIR

ANALISIS

OBJETIVOS FUTUROS

1. CUALES SON LAS METAS QUE LO IMPULSAN A MOVERSE EN EL MERCADO

2. SUPUESTOS SOBRE SI MISMO Y LA INDUSTRIA

3. CONOCER LA ESTRATEGIA ACTUAL ( LA FORMA EN LA QUE EL ESTA COMPITITENDO EN EL MERCADO)

4. RECURSOS Y CAPACIDADES (SE APLICAN EN LA ESTRATEGIA)

TODOS ESTOS ASPECTOS AYUDAN A ELABORAR UN PERFIL DEL COMPETIDOR

CON LOS SIGUIENTES MOVIMIENTOS OFENSIVOS

• ¿ESTA SATISFECHO CON SU POSICION ACTUAL?

• CUANDO UN COMPETIDOR EMPIEZA A MOVERSE GENERA MAYOR RIVALIDAD

• ¿Qué CAMBIOS HACE?

• DIRECCION DEL CAMBIO + FUERZA DE CAMBIO

CAMBIOS EN RELACION A MI COMPETIDOR (MOVIMIENTOS DEFENSIVOS)

• DONDE ES VULNERABLE? (QUE COSAS MI COMPETIDOR CONSIDERA N IMPORTANTES H QUE COSAS NO OBSERVA) (VULNERABILIDAD TECNOLOGICA, VULNERABILIDAD OPERATIVA VULNERABILIDAD DE SEGMENTACION)

• QUE MOVIMIENTOS PROVOCARAN REPRESALIAS

• INCAPACIDAD DE RESPUESTA (INCAPACIDAD PARA PODER RESPONDER LOS EMBATES DEL MERCADO)

AYO (AMENEZAS Y OPORTUNIDADES)

ANALISIS COMARATIVO:

1. ANALISIS HISTORICO: ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES Y OPERACIONES A TRAVES DE LA HISTORIA DE LA EMPRESA,

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