BALANCED SCORECARD

BALANCED SCORECARD

HISTORIA:

El Balanced Scoredcard fue desarrollado por los economistas norteamericanos Robert Kaplan y David Norton, en febrero del año 1992 en la prestigiosa publicación Harvard Business Review.

La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés.

CONCEPTOS:

 El Balanced Scorecard (BSC) es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y direccionar el futuro de la organización, el cual permite convertir la visión, misión y estrategias en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

 Es un conjunto de mediciones que entrega a los altos ejecutivos una visión rápida pero integral del negocio, además incluye indicadores financieros que dan cuenta de los resultados de acciones ya tomadas. Y los complementa con indicadores operacionales sobre satisfacción de los clientes, procesos internos y actividades de innovación y mejoramiento al interior de la organización, indicadores que son los impulsores del desempeño financiero futuro.

 Es un revolucionario e innovador sistema de gestión orientado a canalizar energías, habilidades y conocimientos específicos de los colaboradores de una organización, hacia la consecución de objetivos estratégicos a medio y largo plazo.

 Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo financiero.

Kaplan y Norton demuestran la forma en que los altos ejecutivos de sectores como la banca, el petróleo, los seguros y la distribución están utilizando el Cuadro de Mando Integral, tanto para guiar la gestión actual como para marcar objetivos futuros. Nos muestran cuatro perspectivas:

1. Perspectiva del cliente

¿Cómo es vista la empresa por sus clientes?

2. Perspectiva interna de la Empresa.

¿En que debe ser la empresa mejor que las demás?

3. Perspectiva de Innovación y Aprendizaje

¿Puede la empresa continuar mejorando y creando valor?

4. Perspectiva financiera.

¿Cómo es percibida la empresa por sus accionistas?

PERSPECTIVA FINANCIERA: ¿Cómo es percibida la empresa por sus accionistas?

Aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. Las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.

Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

 Índice de liquidez.

 Índice de endeudamiento.

 Índice DuPont.

 Índice de rendimiento del capital invertido.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE: ¿Cómo es vista la empresa por sus clientes?

Cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente, Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.

Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC).

PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS DE NEGOCIO: ¿En que debe ser la empresa mejor que las demás?

Un hecho crucial señalado por Kaplan y Norton es que la naturaleza de la propuesta de valor determina el tipo de proceso interno en el que hay que enfocarse.

1. La mejor compra corresponde a la perspectiva de gestión de las operaciones.

• Desarrollar y sostener las relaciones con los proveedores

• Producir los productos y los servicios

• Distribuir y entregar los productos y los servicios a los clientes

• Administrar los riesgos

El esfuerzo que se debe hacer para reducir el tiempo de entrega que percibe el cliente, es desde que ingresa el pedido, hasta la entrega en su puerta, y no solamente reducir el tiempo de fabricación.

2. Las soluciones llave en mano corresponden a la perspectiva de gestión del cliente:

• Selección del cliente: Determinación del segmento de clientes

• Adquisición del cliente

• Retención del cliente

• Desarrollo del cliente

La retención del cliente es importante porque tiene un retorno de inversión mayor que adquirir un cliente nuevo.

El desarrollo del cliente implica la participación del cliente, ayudando a crear un sentimiento de pertenencia.

3. Liderazgo de producto e innovación corresponde a la perspectiva de innovación. Hay cuatro procesos importantes:

• Identificar las oportunidades para nuevos productos y servicios

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