Balanced Scorecard

Introducción: Medición del Desempeño

Toda empresa requiere de un sistema de evaluación, anteriormente se realizaba en base al control de medición financiero, sin embargo, este empezó a presentar ciertas limitaciones como las siguientes:

1.- Puede fomentar acciones de corto plazo que no sean convenientes a largo plazo para la empresa.

Mientras más presión se aplique en mantener los niveles de utilidades actuales, más probable será que el gerente de la unidad de negocio emprenda acciones de corto plazo que pueden ser perjudiciales en el largo plazo.

El indicador balanceado de desempeño es un ejemplo de medición del desempeño. De acuerdo con quienes proponen este enfoque, deben asignarse metas a las unidades de negocio y después medirlas desde las cuatro perspectivas siguientes.

Por ejemplo:

El gerente puede fabricar productos de menor calidad para los clientes con el fin de cumplir los objetivos de ventas, y esto afectará de manera adversa a la buena disposición del cliente y a las ventas futuras. Estos son errores de comisión.

2.- Los gerentes de las unidades de negocio tal vez no emprendan acciones útiles de largo plazo para obtener ganancias en el corto plazo.

Los gerentes quizás no realicen inversiones que prometan beneficios de largo plazo porque ello perjudicará sus resultados financieros de corto plazo. Un caso común es la insuficiente inversión de efectivo por parte de los gerentes en investigación y desarrollo.

Por ejemplo:

Los gerentes pueden proponer inversiones “seguras” (que con toda probabilidad generarán flujos de caja futuros adecuados) en lugar de proyectos de alto riesgo que tal vez generen rendimientos elevados. Estos son errores de omisión.

3.- Usar las utilidades de corto plazo como único objetivo distorsiona la comunicación entre un gerente de una unidad de negocio y la directiva.

Se evalúa a los gerentes de las unidades del negocio con base en su presupuesto de utilidades, tal vez se establezcan objetivos de utilidades fácilmente alcanzables, lo que generará datos de planeación erróneos para toda la empresa, pues las utilidades presupuestadas tal vez sean inferiores a la cantidad que en realidad puede lograrse.

Por ejemplo:

Los gerentes de las unidades de negocio tal vez no estén muy dispuestos a admitir durante el año que es probable que no cumplan con el presupuesto de utilidades hasta que sea evidente que no tienen ninguna posibilidad de hacerlo. Esto retrasa las acciones correctivas.

4.- Un control financiero estricto puede hacer que los gerentes manipulen los datos.

En un nivel, los gerentes pueden elegir métodos contables que tomen prestadas utilidades futuras para cumplir con los objetivos del periodo en curso.

Por ejemplo:

Al tomar provisiones inadecuadas para deudas incobrables, escases de inventarios y reclamos de garantía. En otro nivel, los gerentes pueden falsificar datos, proporcionar información inexacta.

En resumen, depender sólo de medidas financieras no asegura que una estrategia se ejecuta de manera exitosa. Se debe evaluar a los gerentes de las unidades de negocio con condiciones múltiples tanto financieras como no financieras

El indicador balanceado de desempeño (Balanced Scorecard)

Es un ejemplo de medición de desempeño, donde se asignan metas a las unidades de negocio para después medirlas desde las cuatro perspectivas siguientes:

• Financiera (márgenes de utilidad, rendimiento sobre activos, flujo de efectivo).

• De los clientes (participación de mercado, índice de satisfacción del cliente).

• De comercio interno (retención de empleados, reducción del ciclo de producción).

• De innovación y aprendizaje (porcentaje de ventas de productos nuevos).

El indicador balanceado de desempeño procura un equilibrio entre las diversas mediciones estratégicas, en un intento por alcanzar la congruencia de metas, lo que anima a los empleados a actuar en beneficio de la empresa. Al crear el indicador balanceado de desempeño, los ejecutivos deben elegir una mezcla de mediciones que:

1. Refleje con precisión los factores críticos que determinarán el éxito de la estrategia de la empresa.

2. Muestre las relaciones entre las medidas individuales como causa-efecto, para que indiquen la forma en que las medidas no financieras afectan los resultados financieros de largo plazo.

3. Ofrezca una visión amplia del estado actual de la empresa.

Objetivos Estratégicos del Balanced Scorecard

• Definir los objetivos desde las cuatro perspectivas del BSC ayuda a que la organización pueda explicar cómo va a conseguir la implantación de su estrategia.

• Los objetivos deben ser concretos y deben expresarse en forma de acción, utilizando verbos como “lograr”, “mejorar”, “implantar”, etc.

• Se recomienda que la definición de los objetivos conste de dos partes: un enunciado o título y una descripción de uno o dos párrafos, con una explicación más extensa y precisa.

• La definición de los objetivos permite que el BSC cumpla una de sus funciones básicas que es la de traducir la estrategia a objetivos claros y operativos.

La operación del Balanced Scorecard en cuatro pasos

1. Traducir la estrategia de la empresa en objetivos específicos:

• Objetivos financieros.

• Objetivos de clientes.

• Objetivos de procesos internos.

• Objetivos de innovación y aprendizaje.

2. Comunicar a cada unidad de negocio los objetivos específicos y los indicadores con los que se medirá el cumplimiento de los objetivos.

3. Los gerentes responsables de cada unidad identifican las acciones necesarias para alcanzar los objetivos. Se desarrollan planes para implementar las acciones y estos planes se traducen en el presupuesto.

4. La dirección central recibe información sobre cómo están evolucionando los indicadores y el logro de las metas. Esta retroalimentación puede

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