Barilla SPA

Barilla SpA

Hacia el año 1990, en Barilla los costes de producción, distribución, marketing, descuentos, coste de oportunidad de los stocks, desorganización general, enfoque de falta de planificación de la demanda y, consecuentemente, de la producción, no podían seguir sustentando el crecimiento que, sin duda, iba a continuar

La Compañía estaba actuando en un mercado prácticamente plano pero sujeto a importantes oscilaciones de la demanda de productos secos (efecto "látigo o forrester"); semanalmente, las órdenes de este tipo de productos variaban drásticamente. Cabe mencionar que la demanda de sus productos era muy sensible al precio, por lo que la gente cambiaba muy rápido el consumo de un producto, o bien de consumir un mismo producto con un proveedor a otro debido al valor con que podía adquirirlo, lo cual hacía que la demanda de los distribuidores de Barilla fuera muy fluctuante

Esta situación sometía a las operaciones de fabricación y logística de la empresa a fuertes tensiones y causaba varios problemas potenciales al área de fabricación ya que, por un lado, era difícil fabricar con rapidez debido a los procesos en que se incurre para su producción y, por otra parte, era muy caro mantener existencias suficientes de productos acabados para satisfacer una demanda tan variable de los pedidos de los distribuidores, generando el mencionado anteriormente efecto látigo en toda la cadena de suministro

Para mantener su posición de liderazgo en el mercado y continuar siendo competitiva, Barilla debe apostar por la innovación de procesos y propone la integración de los distribuidores de la cadena hasta llegar al cliente final. Es decir, la distribución colaborativa, apoyándose en los siguientes conceptos: Distribución Justo a Tiempo (DJIT), Colaboración en la Distribución (ECR) y un Programa de Reposición Continua (CRP); ello implica que Barilla es la que decidiría qué debe tener el distribuidor en su almacén en base a datos reales de ventas en tiendas, extrapolados como salidas de almacén del distribuidor

Los problemas, acrecentados a lo largo de los años, a los que se había enfrentado hasta entonces Barilla (causados, en parte, por no tener un contacto directo con el cliente final, la falta evidente de un sistema unificado de información, la gran cantidad de SKU’s, las promociones comerciales con descuentos por volumen y pedidos ilimitados, la publicidad,…) se traducían en un desconocimiento evidente de la demanda real del consumidor final, consecuencia de la imposibilidad de predecir esta demanda (ausencia de forecasts), lo que conducía a una planificación deficiente de la operativa logística y, consecuentemente, de la fabricación. Por su parte, los distribuidores de Barilla tampoco contaban con sistemas eficientes de revisión de existencias que permitieran generar pedidos de forma racional

Por todo ello, el Área Logística de Barilla se planteó la posibilidad de implementar un sistema DJIT exclusivamente en los productos secos comercializados a través de distribuidores. Para llevarlo a cabo, cada distribuidor aportaría datos a Barilla sobre los productos que había enviado desde su almacén a los comercios minoristas durante el día anterior, así como el nivel de existencias actual de cada SKU, para luego analizar todos los datos y enviar sólo lo que se necesita en los comercios, ni más ni menos. Bajo este sistema, Barilla sería quien especificaría las cantidades y momentos apropiados de entrega de los productos, atendiendo las demandas de los minoristas y gestionando la carga sobre los sistemas de fabricación y logística. ¿Qué beneficios espera encontrar Barilla con la introducción del sistema DJIT?:

• La disponibilidad de la información permitiría reducir las fluctuaciones de la demanda y establecer predicciones optimizadas de la demanda del cliente final

• Reducción de costes en distintas áreas funcionales de la empresa: fabricación (mayor flexibilidad de las operaciones), mantenimiento de inventarios (la disponibilidad diaria de la información de ventas permitiría reducir inventarios y establecer stocks de seguridad muy precisos), distribución (reducción del tiempo de entrega optimizando el transporte),....

• Gestión más eficiente de la cadena de suministro: impacto positivo "downstream “,…

• Planificación más flexible y ordenada de las diferentes fases del ciclo productivo: procesos, recursos, materias primas,…

• Minimización del impacto de la falta de suministro (ruptura de stocks)

• Operar con un máximo de eficiencia: satisfacer rápidamente pedidos /necesidades de sus clientes con una mínima cantidad de inventario, con la consiguiente mejora del servicio

• Reducción de SKU’s, con la consiguiente mayor flexibilidad operativa

Sin embargo, la implantación del sistema DJIT también se enfrenta a toda una serie de importantes inconvenientes y posibles conflictos potencialmente importantes, tanto internos (dentro de la propia organización industrial, especialmente en las áreas de marketing y ventas) como externos (clientes):

• Mucha dificultad en gestionar la resistencia al cambio en los diferentes miembros de la cadena, debido al consabido temor humano a lo desconocido y el miedo al cambio

• Deficiente implicación de áreas internas de gran importancia para el negocio por temor a la pérdida de autonomía y poder de decisión así como de funciones y/o contenido en departamentos implicados en el proceso de cambio: p.e. Ventas / Marketing (imposibilidad de influir en los pedidos del distribuidor, reticencias respecto al impacto en incentivos sobre ventas,…)

• Necesidad de redefinición funcional de puestos de trabajo: adaptación a nuevos roles,…

• Desconfianza

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